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商战:打出来的竞争力

肖瑶
里斯中国公司 助理顾问

随着行业增长放缓,行业洗牌会来临,但洗牌不会自动发生。在一个进入门槛低,有成百上千家企业参与的行业中,领先品牌如何加速整合,获得市场份额的提升?

竞争产生竞争力。在同质化的市场中,需要推动竞争发生:不是彼此模仿的军备竞赛,而是通过战略和战术的部署执行,最终实现差异化、可持续的竞争优势。企业在商战中历练竞争力,推动研发、制造、渠道、服务、营销等各个环节改进提升,也带来行业升级。

过去4年,电动车行业里,爱玛与雅迪的三场“防御与进攻”之战,在战略和战术上步步升级,市场份额向二者集中;“草根”行业逐渐升级为资金、技术、研发较高的行业。

2012-

-2013

第一阶段

商战刚开始







第一阶段:商战刚开始,最大的挑战是战略形式的选择。

在“防御vs进攻”的战场上,防御者处于更具优势的战略地位,给领导者提供了足够的时间包容一次犯错的机会,弥补失误;对进攻者来说,则意味着正面进攻的难度极大。进攻战需要找到领先者强势背后的弱势,在狭窄的占地发起进攻;全面开战,90%以进攻方的失败告终。


爱玛与雅迪的第一场商战,争夺方式以广告为主,简单粗暴;投入资源、参与竞争就会获得市场回报。最终决定战果的是二者在战略形式上的选择。

2012年,雅迪一改以往安居第二、跟在老大背后追随、模仿的策略,向行业第一的位置发起冲击。



这次进攻战,雅迪选择的是正面出击:希望趁爱玛没有强化第一的信息、领先的心智地位尚未稳固之时,通过在传播上的率先出击,抢占消费者心智,从而以心智份额带动市场份额提升。进攻战以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始,主要的投入集中在广告投放上,一年上亿的广告费用。到2012年底,雅迪的进攻获得显著成效。



然而,正面出击的进攻战是一场打投入、高风险的战争。防御者处在更占优势的战略地位,如果进攻者不是找到其强势伴生的弱势出击,那么除非以数倍于对方的兵力投入,否则很难取得成功。雅迪初期的成绩,很大部分原因是对手的成全:领导者没有反击。

当然企业很难将自己的成功建立在对手长期不反应的基础上,2012年底,爱玛加入商战。作为本来就站在山顶(心智制高点)的爱玛来说,最正确的战略形式就是防御战,正面封杀。爱玛同样启动对“领导者”的传播,投放广告“年销量率先突破300万辆,电动车真正领导者”,配以上亿的广告费用,无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。

随后雅迪迅速调整广告语为“全球电动车领导者”,但是,无论措辞如何提炼,雅迪也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实,在内容上缺乏证明自身领先的信任状。同时,虽然追加广告投入到2亿元,雅迪作为进攻者也无法达到:在声量上完全压制对手,从而通过传播实现反超的效果。

到2013年雅迪更换广告语,这场历时不到两年的进攻防御战告一段落,爱玛以更小的投入换来了更大的战果。



第一场进攻没有全胜,但雅迪也获得了竞争带来的快速增长。第二场战役已然开始蓄势。

2013-

-2014

第二阶段

商战升级







第二阶段:商战升级,防御与进攻双方都选择了正确的战略形式,对战略能力的挑战上升:战略的实质存在于运营活动中,将战略指引落实为完整有效的战术执行,将最终决定成败。

进攻一方,在认知中形成差异化,需要的不仅是一个概念,更重要的是形成不同于竞争对手的运营活动。防御的重点则是抹杀对手差异化的尝试:基于认知,在重要的分化标准上率先布局,强化运营实力,提升竞争门槛。

2013年,雅迪调整策略:聚焦单品,推出自主研发车型。这本是聚焦开创新品类,从狭窄的地点发起进攻,撕开爱玛防线的极佳出口。而开创新品类,重要的是在认知中让消费者认为这是新品类,这要求的不仅仅是外观上的不同,更需要通过外观、性能、人群等方面的差异化,形成真正认知中的新品类。然而,雅迪的新品除了造型之外,没有形成产品真正功能、性能等方面实质的差异化,仍然停留在新产品、新概念层面。

这一次,爱玛打了一场漂亮的防御战。

防御战,对领导者来说,就是要抹杀对手差异化的尝试。差异化可能来自方方面面,后知后觉的跟进只会让自己疲于奔命,在关键的方向上及早布局是更为稳妥的方式。

爱玛的防御胜在及时,更胜在布局。

雅迪新品推出不久,爱玛迅速跟进:推出同样设计感的产品,更重要的是,在电池等核心零部件上以更大的投入强化、升级。这仅仅是第一步,更精彩的是爱玛的全面布局:以电动车重要的分化指标为基准,规划产品系列。在所有车都要求的可靠性、耐用性基础上,有了长里程系列——“骑迹”:主打看重续航里程的平原市场;动力系列——“霸道”:主打看重爬坡性能的山区市场,等等。不仅雅迪,如台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌,也受到冲击。



2014年,爱玛进一步拉开和对手的差距。但是,以全市场3000万辆的规模来看,爱玛的市场主导性还不强,全面防御的网铺开却不结实,仍然存在被冲破的风险。

2015

开始

第三阶段

系统竞争拉开帷幕







第三阶段:系统竞争拉开帷幕。

无论对防御者还是进攻者来说,选择一个战略方向,都不仅涉及某一个方面的改善、提升,而是调动所有资源,围绕战略建立完整的配称系统。在运营活动的方方面面,建立环环相扣、紧密联接的系统,将模仿跟进者拒之门外。

2015年,雅迪选择“高端”的方向,向爱玛发起一场侧翼进攻战。爱玛作为销量最大的品牌,占据的必然是主流市场;雅迪主动收缩,只在“高端”市场竞争:不仅是价格,还有产品研发、产品结构、终端升级、推广方式等综合配称,以一个系统而不是一个单点向爱玛发起挑战。

刚开始,雅迪的打法看上去和第一场战役极度相似:一场传播上的争夺,投入巨额资金砸广告——“更高端的电动车”,在广告和终端升级的投入甚至相当于爱玛的8倍以上。但这次进攻,真正的威力是在整个战局部署上的完整性。除了营销的巨大声量外,推出一系列自主研发高端车型,品质和技术水平都有明显提升。产品之外,终端店面形象也体现出突破传统的颜色、材质以及设计思路。背后的系统支撑,让雅迪呈现出来的进攻方式产生了巨大威力。

一年的时间里,爱玛从产品、渠道、终端、传播上都针对对手出击点展开了阻击,却没有基于自身战略组织系统防御。雅迪步步紧逼,拉近了和爱玛的差距。



然而,这一场战役才刚刚开始,雅迪还远没到庆功的时候。系统的竞争,意味着长期不断的磨炼升级:将所有环节向着一个战略方向上提升,形成综合竞争力。2016年开始,双方都面临更严峻的挑战。

雅迪2015年的巨大战果是巨大的代价换来的。虽然战略上,雅迪是“高端”的侧翼战,但是战术执行上,雅迪却选择了全面开战:产品,全线铺开;渠道,全面升级;市场,全国发力;推广,最强音量。所有这些,累计上十亿的投入。在对手开始加大投入的情况下,雅迪是否能够保持全线开战的状态,如何巩固战果,是雅迪面临的权衡取舍。

对爱玛来说,防御的压力也不断加大。“领导者”不仅是口号,不仅是销量领先,更意味着作为领导者在研发、制造、渠道、服务、营销等关键环节强化运营能力,领先对手,更引领行业进步。2016年,爱玛的防御战刚刚开始,匹配行业第一位置的运营活动逐步推进。和国际最顶级的供应商合作:与奥迪的设计师共同开发新款车型,和摩托车供应商研究车架的稳固与舒适,与电池厂商合作研发推动电池的安全、性能升级。产品品质要求再升级:以企业实验室作为国家检测实验室,并不断引入欧盟、美国标准激励行业提升。不仅如此,在渠道、终端、服务、营销等方面,爱玛都需要掌握最领先的运营实践,才能真正将领导者概念升级为领导者定位,最终形成领导者战略,从而确保自身的稳固的领导者地位。

过去的四年里,在电动车行业增速放缓的背景下,领先企业却获得了高速增长,市场份额不断提升。愈演愈烈的商战中,他们的战略逐渐清晰,战术日渐犀利,带来了自身竞争力的提升,也推动了行业发展。在这个发展了十几年的行业中,逐渐成长出真正强大的品牌。



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