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自下而上,突破战略中空

王刚
里斯中国公司合伙人、战略总监

战略中空
阿里参谋长曾鸣曾被问到,从马云身上学到了什么?他说其中一点是马云“找突破口”的能力。

“当你大的战略方向明白了之后,怎么身先士卒地找到那个突破口很重要,因为你不能指望下面的人把这个路给趟出来,或者他趟出来了却意识不到大部队要从这条路上突破过去,才能扩大战果。”

“大部分的CEO其实在这点上容易放手。除非你的团队强到他们在战略能力上自己能去找那个点,不然的话中间就会形成一个相对的空间。”

“找突破口,让大家闻到血腥味,这是非常考验一个企业家的创造力的地方。”

曾鸣的重点在于夸奖马云的个人能力很强,善于突破。但是这段话的背后其实反映了企业在战略规划与实施上普遍面临的一个痛点:战略实施无从下手,战略规划难以落实,最终沦为空中楼阁。这种现象我们称之为“战略中空”。

自上而下的战略规划

出现“战略中空”现象的根本原因,在于传统的战略规划方式:自上而下。

传统的战略规划,通常是企业的最高层坐在董事会里,制定一个发展目标,比如“海尔要成为世界500强”、“从1000亿到2000亿、再造一个格力”,然后根据这个目标选择可以进入的经营领域,比如海尔从家电进入手机、电脑、餐饮、医疗、金融等领域,格力从空调进入手机、新能源汽车等。

在规划了一个宏伟的公司战略(corporate strategy)之后,董事们继续开会,再来制定业务战略(business strategy),将公司战略所包括的发展目标、经营方向和措施具体化,形成业务单位具体的经营战略,比如海尔手机事业部业务战略、格力新能源汽车业务战略。

这还没完,董事们还要继续辛苦开会,制定职能战略(functional strategy),全面调整企业研发、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等各方面的职能,去响应和支持公司战略和业务战略。

这种自上而下规划出来的战略,往往远离市场一线、不接地气,既挑战“下面的人”的理解能力,又挑战“下面的人”的执行能力。如此一来,CEO的“突破能力”理所当然变成了战略能否实施落实的关键因素乃至第一因素。

但是,企业虽多、马云少有,自上而下实施战略规划而成功的企业少之又少,多数企业的战略规划蓝图最终只能停留在蓝图阶段。

自下而上的战略规划
战略实施如果过于依赖企业家的个人能力,本质上是战略规划出了问题。

突破“战略中空”,关键在于改变传统的“自上而下”的战略规划方式。企业高层首先应该深入市场一线去寻找有效的战术,再回到总部将其作为一致性的战略方向,实施有利于该方向的变革,从而将有效的战术发展成为成功的战略。这就是里斯中国倡导的“自下而上”的战略规划。

20世纪50年代后期,本田准备进军美国摩托车市场,当时美国市场上的主流车型是250-350cc的大型摩托车,以哈雷—戴维森等品牌为代表。本田董事会制定了逻辑严密的战略规划,决定以极低的价格在美国市场上销售250-350cc排量的大型摩托车,计划以此冲击美国本土品牌。

但是,美国消费者认为本田大型摩托车是便宜货,性能远不如哈雷—戴维森,再加上行驶过程中频繁出现各种机械故障,本田摩托车的口碑极差,销售惨淡。

面对这种局面,本田美国仍然坚持原定战略,将主要精力放在督促日本本部的工程师对大型摩托车进行优化设计,试图在性能上赶超竞争对手,同时进一步降低售价,希望借此增强对美国消费者的吸引力,但是市场仍然不见起色。

与此同时,本田在日本的畅销车型-55cc排量的超级幼兽也少量进口到了美国市场,主要是供本田员工外出办事时使用。在员工骑行超级幼兽办事的过程中,这款小巧灵活的小型摩托车逐渐引起了美国人的关注,其中一名西尔斯百货公司的采购员提出希望能将它引入西尔斯进行尝试性售卖。

迫于大型摩托车不见起色的市场形势,本田勉强同意将更多的超级幼兽出口到美国。出乎意料的是,超级幼兽在西尔斯百货的销售表现远超本田250-350cc的大型摩托车。

本田美国注意到了这个机会,随之将重心转向小型摩托车市场。本田将超级幼兽定位成适合年轻人生活方式的产品,主打轻便、便宜,强调超级幼兽适合都市短途出行。新战略大获成功,超级幼兽摩托车销售节节攀升。

在接下来的几年中,本田在美国市场果断放弃了大型摩托车,集中全力对超级幼兽车型进行优化,使得超级幼兽一举超越了哈雷—戴维森,成为美国摩托车市场上新的销售冠军,本田就此起死回生。

自上而下的战略规划将本田拖入了美国大型摩托车市场的竞争泥潭,一度濒临破产,但是借助超级幼兽发现的小型摩托车的战术机会,最终帮助本田成为了美国摩托车市场上的领导品牌。

2008年,统一方便面聚焦老坛酸菜口味,在与康师傅红烧牛肉面的竞争中脱颖而出,成为中国方便面市场的第二品牌。受此鼓舞,白象方便面作为中国低端方便面市场的领导品牌,制定了详尽的战略规划,推出了高端大骨面,力图以大骨口味复制统一老坛酸菜的成功。但是几年下来,白象高端大骨面在中高价面的竞争中,面对康师傅和统一,始终没有找到有效的战术突破机会,虽然投入巨大,市场表现却平平。

2014年,里斯中国协助今麦郎方便面制定战略,我们在市场走访中发现了一个战术机会:今麦郎的一款低价面“今野拉面”每包面重100克,高于竞品白象低价大骨面的85克面重,“加量不加价”。在上市初期表现很好,但是随后遭遇到了白象方便面的阻击。白象以“买六送一”的促销战术有效遏制了今野拉面的增长势头。


意识到“加量不加价”和“买六送一”切合低端面消费者需求,是一个有效的战术机会,里斯中国决定推动今麦郎将此上升为企业战略。2014年下半年,“今野拉面”更名为“大今野拉面”,以“大面块,六袋顶七袋”的定位重新出击低端面市场。

新战略启动当月开始,大今野重新恢复高速增长,迅速超越了白象,成为低端面市场的领导者。2015年,今麦郎继续将这一战略推广到了中高价面市场,陆续推出了“一袋半”和“一桶半”方便面,冲击康师傅和统一把持的中高价袋面和桶面市场。“一袋半”和“一桶半”自上市以来持续保持高速增长,一度出现断货局面,成功帮助今麦郎成为2015年以来持续下滑的方便面市场上唯一保持增长的企业。


从“加量不加价”和“买六送一”的促销战术,到“大今野”、“一袋半”和“一桶半”一以贯之的“大面块”战略,今麦郎凭借将有效的战术转化为战略,成功逆袭。

改变企业,适应市场,而非改变市场,适应企业
将有效的战术转化为战略,实质是从市场出发,在竞争中发现机会,改变企业去适应市场,而不是从企业出发,试图改变市场、改变外部环境来适应自己。正因为此,一流的企业家通常全力投身于市场一线,在一线寻找竞争性的战术机会,围绕机会重构企业战略。

IBM前CEO郭士纳上任之初面对记者“IBM的愿景和蓝图是什么”的提问时,他说,“IBM最不需要的就是愿景和蓝图”。“我喜欢从细节开始做起,在做的过程中自然形成蓝图。”

宗庆后每年有200多天的时间在销售一线,和几乎每一个一级经销商保持每年一见的纪录。他亲自撰写的每年100多篇的“销售通报”,看似平常,其实是娃哈哈公司人、财、物、产、供、销各项资源调配、确保企业成长的战略核心。

任正非说,谁来呼唤炮火?“应该让听得见炮声的人来决策。”“努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的‘铁三角’作战单元。”“‘铁三角’作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火。”“‘铁三角’的目的,就是发现机会,咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,实现目标的完成。”

试错与迭代:互联网时代的自下而上
雷军说,“快速迭代,不断试错”,“这是互联网时代的王道”。由于互联网技术快速发展,硬件频繁升级,软件层出不穷,消费喜好快速多变,和互联网相关的行业充满了高度不确定性。

在这种环境下,传统的自上而下的战略规划方式尤其显得僵化低效;采取自下而上的战略规划方式,尽快将产品或服务交付原点顾客,及时获取顾客的反馈来进一步细化需求,从而进入新一轮的迭代,在试错与迭代的过程中及时发现并明确有效的战术机会,迅速形成战略,在互联网时代变得更加重要。

在与苹果iOS智能手机操作系统的竞争中,谷歌就采取了与苹果完全不同的试错迭代战略。安卓系统从第一代产品到第四代产品,历时不到一年,许多合作的手机厂商都来不及更新换代以支持新版本的操作系统,抱怨连连。

但谷歌清醒的意识到及时采纳顾客的反馈意见,快速优化自己的产品才是竞争核心,因此强硬要求合作的硬件厂商跟进自己的节奏,同步更新优化硬件产品,软硬同步,最终在短期内赶上了苹果。

试错与迭代的核心在于能否激发顾客高度参与进来。小米从手机硬件到MIUI操作系统的每次迭代,都号召用户热情参与。小米把前100个用户称为“梦想赞助商”,这些原点顾客一方面对于小米产品提出了很多重要的反馈意见,另一方面,在这个过程中,原点顾客由于强烈的参与感而对小米更加忠诚,同时作为意见领袖影响了更多普通用户。

顾客决定企业
德鲁克说,一个企业的性质并非由企业的名称、企业的规章制度所决定,而是由顾客决定。顾客决定着企业是什么。一个企业的战略同样应该由顾客决定。从一线出发,从顾客出发,将顾客认可的、在一线市场证明有效的竞争战术发展成为战略,这种自下而上的战略规划才是真正的战略。正如著名军事家隆美尔所言,“如果在战术上无法执行,再好的战略规划也无价值。”





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