企业家谈定位

孔炯:“集中资源,做到第一。”


家有购物成立于2008年,经过一年半左右的快速增长之后,面临东方CJ、湖南快乐购等激烈竞争,企业发展进入停滞和下滑的阶段,并开始出现大幅亏损。

2010年,时任家有购物董事长的孔总在听取了里斯中国的建议之后,将家有购物频道聚焦于“家庭主妇” 具有广泛需求的“家居用品”品类,主营厨房用品、寝具、清洁用品、家居装饰等类别,成为国内第一个 “家居用品电视卖场”;砍掉价格变动频繁、退货率高的3C类产品以及需要提供强力售后保障、投诉率高的大家电产品、旅游产品、信任度低的收藏等类别产品。针对传统卖场,确定核心定位为“家居用品,天天特价”。

新战略实施后,家有购物快速突破了增长瓶颈,从2009年到2011年,两年之内,家有购物会员数量从100万增长到350万,销售额从6个亿增长到将近20个亿,迅速成为国内电视购物平台的领先品牌。

2013年,孔炯离开家有购物,接手中国国际广播电台(CRI)旗下的全国性家庭电视购物平台环球购物,担任董事长之职。在确立新战略之前,环球购物的年销售额仅为四千万元。

孔炯带领全体员工对环球购物频道进行了全面改版、重新定位,并对诸多异业合作项目进行了探索与创新,最终确立将环球购物聚焦“全球家居用品特卖商城”的定位,围绕“大家居”概念,其产品覆盖了厨具、厨电、居家、生活电器、寝具、美妆、配饰、食品等国内外高品质家居用品品类。由于省去了从品牌厂商到消费者的诸多中间环节,并以全国覆盖的电视购物+移动电商APP+网上商城为依托,环球购物为消费者提供优质价廉的产品。



自2013年5月全新改版开播以来,截至目前,环球购物频道已覆盖包含北京、上海、天津等直辖市在内的20多个省级行政区域,累计覆盖超过1亿户家庭、4亿多人口,在全国拥有超过300万名会员,以300%的速度快速增长。新战略实施后,2013年环球购物实现2.4亿元的年销售额。此后每年以超过翻番的速度增长,2014年达到7亿元,2015年增长至16.5亿元。



以下为环球购物董事长孔炯先生接受“里斯品类战略”公众号专访答。



定位理论中让您印象最深刻的观念和方法是什么?


最深刻的观念是“做到第一”;方法是“聚焦”,集中资源做好。

具体到企业的实践中,您认为最有价值的部分是什么?


通过定位理论为企业找到一条做强、做大的发展战略和路径。环球购物是中国电视购物行业的后来者,2013年起步时,全国已经有10家全国性平台、23家区域性平台,行业第一的东方购物、快乐购物非常强大,市场竞争激烈。

环球购物通过定位理论的实践,做了聚焦和品类细分。首先,抛弃了大而全的百货电商模式,聚焦“家居”;做进口,聚焦“全球”。另外,价格优势聚焦“特卖”,做“全球家居用品特卖商城”。三年来每年以300%速度增长,迅速成长为行业前五位企业,取得了许多业绩。

您认为企业导入定位和品类战略的观念,面临的挑战或者误区有哪些?


定位讲心智资源的占领、讲聚焦,许多挑战来源于:

(1)企业领导人是否真正相信定位,坚持定位实践,而不是当口号;(2)在实践过程中对于一些短期利益,甚至是既有利益,是否敢于放弃;(3)是否统筹协调好公司各项资源去实践定位。

误区有两点:(1)认为有一个好的定位就一定会做好企业。事实上,定位只是给出一个企业可能成功的方向和方法。但企业要取得成功,还需要企业经营者和员工共同的努力。(2)认为定位是一成不变的。随着企业的发展,环境变化,企业的定位也可能发生变化。

应对这些挑战和误区,您有哪些心得和经验与企业家们分享?


开创新品类并不简单,特别是通过聚焦的方式来开创品类、建立品牌。

聚焦,是对现有的品类进行收缩,这也就意味着,企业要有所舍弃,要经历阵痛。而大多数企业因为长期以来的经营思维,总习惯于做加法,所以即便应用了定位聚焦,但扛不住“市场诱惑”,慢慢的又开始多做,或者偏离本来的最初定位点。而这非常危险。

人的心智是有限的,且容易失去焦点,所以企业需要坚定聚焦。如果想做更多,应该开创新品类去建立新品牌,而非在现有品牌之下去做多。

环球购物在经营当中也遇到很多所谓的市场诱惑,但都“守住了”,一直围绕着电视,服务于家庭,坚定的做“全球家居用品特卖商城”,我们把更多的运营资源、配套的基础设施集中起来,只做这一件事。

您给即将实践定位理论的中国企业家们有哪些建议和忠告?


相信定位,相信里斯。





未经许可请勿转载。