视点
媒体专栏
云频道
品类实践
论丛

长城汽车:由战略聚焦引发的20年痛并快乐

开篇

长城汽车10年: 从80亿营收到100亿净利一一中国定位实践第一案例

2017年,中国品牌在世界商业的版图中继续摧城拔寨。

根据国际品牌评估机构Brand Finance的《Auto100 2017》报告,中国汽车品牌在2017年首次出现在“全球最具价值100个汽车品牌”中,长城汽车公司的哈弗品牌位列第30位。而在“2017年全球SUV品牌价值排名”中,哈弗品牌则位居世界第4——仅位于路虎、丰田和宝马三家之后,超越了福特、奥迪和本田。其中,“2017全球SUV专项品牌力”排名中,哈弗品牌则前提到了第1的位置——可见哈弗品牌十几年聚焦SUV所形成的全球性专项优势。

而再把视野拉到10年前,则能感到长城汽车这家中国企业战略转型的震撼。

据长城汽车历年年报,2008年,长城汽车销售额为82.11亿元人民币,在汽车领域里尚属于“中小企业”之列。但近10年后的2016年,其销售额已增长到近千亿(986亿),净利润达105.51亿元。

从80亿到近千亿,企业家和管理者更能掂量到其中的分量。

但让很多人看不懂的是,长城汽车的这10年,完全没有遵循“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的前人忠告。反而从2009年开始,逐渐把企业资源倾注到了当时在中国汽车市场只有不到5%份额的SUV领域。而且,这种资源倾斜又以聚焦哈弗一个品牌为主(其中哈弗H6车型更是最核心聚焦点)。

“一条腿走路”也能成功?这是个案吧。这是企业界最常见的反应。但经过《中外管理》的长期关注和深入采访,深知长城汽车不仅不是个案,而且具有广泛借鉴价值,因为这是一次崇尚“少即是多”的定位理论,在中国的一次重要实践。

近10年来,实践定位理论的中国企业,从王老吉到加多宝,从老板电器到方太、爱玛、雅迪、今麦郎、白象等,应该说取得不俗成绩为大概率事件。而长城汽车与其中战绩最好的“代表”王老吉相比,2008年王老吉销量为105亿元,长城汽车为82亿元,到2017年,当年王老吉的运营方加多宝发布的2016年销售额为240亿元,而长城汽车年报显示销售额为986亿。

2008年时中国SUV市场占有率虽不到5%,但开始进入高速增长期。同样,2008年凉茶从广东走入北京,开始从地方性饮料成为全国性饮料,也开始进入高速增长期。但2008年以来,无论从销售额的绝对增长数字(加多宝为140亿,长城汽车为904亿),还是销售增长率(加多宝为228%,长城汽车为1202%),长城汽车2008年以来稳定持续的战略聚焦,明显登上了中国定位实践第一案例的高峰。

但低调的、甚至实施过多年“零广告”策略的长城汽车,让很多中国企业并没有认真关注其10年来如何完成的决策过程和战略转型,更没有近距离了解其中的思维碰撞和转型细节。

《中外管理》此次对长城汽车的大型系列报道将填补这个空白,并期待长城汽车的经验给更多中国企业以启发和借鉴。


深度解析

长城汽车:由战略聚焦引发的20年痛并快乐

在很多人眼中,长城汽车是中国自主车企里最为独特的一员。

在众多车企眼中,当人们在主流轿车市场里血拼时,长城汽车从2009年开始居然抛开“主流市场”,转而把资源逐渐聚焦到了“城市经济型SUV”上。要知道在2009年,SUV只占中国汽车市场销售额的5%,这种剑走偏锋和“一条腿走路”怎么下得了决心?

在企业掌舵人眼中,在企业内做减法永远要比做加法难!长城用了多年时间最终完成了战略落地——创造了经济型SUV销量榜首的哈弗品牌:一个哈弗H6车型的年销量,就能超过很多车企品牌下所有车型的年销量(见图表一),而且2012年开始连续四年超过法拉利的高利润率,成为全球车企利润率的第一集团(见图表二)。这个高难度“控盘”和“急转”是如何完成的?

在投资者眼中,长城汽车的股价在2009年之后的5年内上涨了70倍!乃至成为不少大学金融系教授的必讲案例。

在消费者眼中,长城汽车在2017年的新战略动作也格外抢眼:推出中国自主品牌的第一款“豪华型SUV”WEY,开始与途观、CRV等德系、日系合资品牌对标。到今年6月,WEY的客户预付款订单已经突破两万辆。如果WEY获得成功,则意味着中国企业在豪华车品牌中也打开了缺口,这不仅在汽车市场给中国自主品牌创造了奇迹,而且对于擅于制造产品,不擅长创造新品牌,尤其是创造高端品牌的中国企业,都算是趟出了一条战略新路。

长城汽车案例的价值已经远超出汽车领域,但很多人对长城汽车转型和战略智慧的了解,还只是冰山一角。

长城汽车的独特基因

长城汽车奇迹般战绩的背后,是艰难的且近乎执拗般的战略聚焦和战略定力。而这要从1990年代讲起。

长城汽车的独特在其初创阶段就已现端倪,只是最初的战略选择透着几分民营车企在1990年代的无奈。

1990年代初,长城汽车刚刚起步,这是一个对合资车企来说充满机遇的年代,但是对一个小型民营车企,则是另一番景象。

长城汽车总裁王凤英对《中外管理》说:“在那个年代,长城汽车没有做轿车的资质,当然也没有与国外品牌车企的合资资源。”但是起步阶段这样的境遇,恰恰给长城汽车培养了一种独特的基因。

“当时面对这种情况,我们觉得就做皮卡是不受限制的,也看到当时市场上的皮卡不是小企业做的,只是大企业的产品之一而已。因此,我们最初的想法是:这个是我们可以PK一下的领域,我们就做皮卡这一样,肯定能把它做好。”王凤英说。

随后长城汽车把企业资源聚焦在皮卡上,在一个“狭窄”的领域发起了攻势。

当时的长城汽车找到一个直接的对比对象:中兴田野皮卡。“因为对方是比较大的皮卡品牌,我们把它干倒,就等于干倒一片,实际上我们用了两年时间就把它干过了,做到了国内第一。”王凤英很自豪地回忆道。

不要小瞧这个已经过去很久的胜利,这一经历对现在的长城汽车也有深远影响——整个企业获得了一种朴素的战略聚焦基因。

反而是在做什么都能赚钱的1990年代,不少背景雄厚、资源丰富的车企被市场“惯”出了一种自己什么都能做的企业惯性。这种惯性影响之深远,到现在我们依然能在很多车企身上看到。

用长期对长城汽车进行战略咨询的里斯中国公司总经理张云的话来讲:长城汽车的一个优势,就是天生就有朴实的定位观念基础。

第一轮战略困惑

最初在一个“狭窄”领域成为“中国皮卡大王”后,长城汽车遇到新的战略考验,准确地说,长城汽车开始出现第一轮战略困惑。

王凤英这样描述当时感受:“后来觉得轿车终归是汽车市场的主流,一个车企没做轿车好像没有高度似的。于是我们到2006年也开始做轿车……但是,做了轿车后,发现没有做皮卡那么顺利,三下两下就成功了,反而遇到很多问题。”

这让王凤英一时觉得困惑,难道切入主流汽车品类的战略动作有问题吗?

2008年,里斯中国总经理张云收到王凤英的邮件,双方开始接触。张云对长城汽车的这个特殊阶段则有另一个视角的回忆。他说,长城汽车当时已经找了很多咨询公司,也包括大学里的著名教授,但从企业的实践来讲,很快感到其中有问题。王凤英曾对张云提到那时的状态:希望里斯中国来给梳理下企业战略,如果里斯来梳理的战略和其他人差不多,那就死心了,自己干就好了。

同年,推动“战略体检”的王凤英把张云邀请到公司开战略讨论会。而这次会议上遇到的情况,让张云吃惊,他对《中外管理》直截了当地说:长城的企业文化“特别罕见”。

张云发现,长城汽车董事长魏建军是一个允许被提出不同意见的人。而在张云长期的咨询生涯中,国外企业这种情况比较正常,但在国内企业里“一把手”不容挑战是个很普遍的现象。“高层容得下不同声音”,这一深刻印象让张云对进一步的战略磨合信心大增。

其实这时长城汽车已到了战略的十字路口,对任何一个企业来说都是一个“关键时刻”。

正如魏建军对这个时期的回忆:“10年来长城面临了很多非常艰难的选择,其中有三次选择是非常艰苦的,这三次选择对长城有着巨大的影响。”
而张云遇到的,正是长城汽车的第一次艰难选择。

关键转型

要问这时的战略讨论起到了哪些作用?张云说,首先他抛出了一个问题:当时长城汽车在皮卡、SUV、MPV、轿车领域都在做,但对于长城来讲,最有优势、最有机会的到底是什么产品?未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来。

这一点触动了魏建军。很明显,对于当时的长城汽车来说,显然不适合为了“切入主流市场”而全面开花。这样的效果在当时已显弊端。

虽然战略共识没那么容易形成,但长城汽车在皮卡上的成功,早已给这家企业的战略思维注入了一种聚焦的基因。因此,在战略判断背后的大前提上,人们已经有了契合。

破局!

这时,“定位之父”艾·里斯先生对长城汽车表现出了罕见的信心。这让里斯中国公司也出乎意料,没想到在中国公司面对的那么多项目里,里斯先生会对在当时尚属中小企业的长城汽车产生很大兴趣。里斯当时对张云直言:长城汽车会通过战略聚焦获得全球性的成功。

2009年第一届定位中国峰会上,长城汽车总裁王凤英与里斯先生第一次见面。80多岁的里斯这样分析:从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看,SUV是最值得长城汽车进行战略聚焦的品类。根据里斯中国的进一步调研,2009年时聚焦在“经济型SUV”品类上,是最有前景的选择。

但是战略转型是动辄影响数万人和几十亿资金的大动作,这样的战略转型对谁都是个艰难的选择。

张云说到当时的决策讨论过程:“印象很深的是我们说应聚焦SUV后,魏建军会让我们再细致研究研究,如此数次。最终,到提交方案的时候,虽然能看出魏总的内心是认同的,但现场还是说了一句:太打击信心了,太打击士气了,你想长城才投了轿车,我要知道你们是这个建议,都不让你们公开讲。”

沟通还在继续。

会后,魏建军单独宴请里斯公司一行继续谈战略转型。一个细节是,魏建军饭间约了牙医,巨大的压力正伴随着剧烈的牙疼。这次沟通,魏建军讲了这次转型的难处:长城汽车正准备投资100亿元建设轿车基地,内部已经反复动员,资金也已投出30亿,如果聚焦SUV,那么轿车生产线将来是要砍掉的。

看来,虽然很多人回看长城汽车的转型似乎顺风顺水,但对企业负责人来说,战略转型的艰难,岂足与外人道也?

减法最难

在长城汽车战略转型的节骨眼上,回忆这个艰难的时期,张云说,总裁王凤英起到了不可替代的作用。“首先她高度认同聚焦SUV,千方百计推动我们和魏总沟通,当我们沟通得都比较烦躁的时候,她还在一次一次推动。她就谈了一点:企业管理层非常重要的一个能力,是达成共识的能力,没有这个能力的话成果从哪里来呢?”

魏建军回忆决策的艰难和顾虑时也说:“在抉择上大家争议很大。因为2008年前后,尽管SUV品类在中国汽车市场高速增长,但它的体量还是非常小的,而且轿车市场也在快速增长。但是,我们之前多条腿走路的困境也表现在长城的经营上,投入很大,但是销售量、利润表现并不尽如人意。里斯公司一直给我们做深度研究,建议我们不要成为‘小通用’,让我们退出轿车,退出MPV,聚焦到SUV这个品类。从道理上、原理上、案例上,里斯公司都能说服我们。所以后来还是决定了逐步退出,不再开发轿车产品,全面转向SUV。”

对这个关键决策,魏建军有一大感慨:“上一个产品并不是那么难,去掉一个产品才是非常复杂,非常难抉择的。”

战略转型“路线图”

实际上,战略聚焦的实践对所有参与者都是一种考验。

不仅这时的长城汽车在艰难的转型决策中,里斯公司也在这个难题中思考。

“看起来新战略很难推进,因为那个时候长城轿车产品的占比并不低于SUV,要把轿车砍掉是非常难的,所以我们采取了一个策略性的做法——先立后破。”张云解释道:“对于企业战略来说,制定是一回事,推进却要讲究‘先立后破’,并不是今天制定战略确定聚焦SUV,明天就把其他产品线都砍掉,这从实施来讲,是一个巨大的风险。这涉及战略的确定性问题——无论我们论证得多完整周密,实际情况中都有一些变量。所以‘先立后破’的推进原则,就是先把要聚焦的‘立’起来,之后其他的就好‘破’了。可万一要破的破掉了,但要立的还没及时立起来,那企业就垮掉了。”

先达成一定共识,然后让聚焦逐渐取得成果,通过成果再形成更多的共识,如此进入良性循环。这个推进策略说服了长城汽车的高层。

而此时,一个对世界汽车业影响深远的事情震动了长城汽车。王凤英说:“2009年正值全球金融危机袭来,美国汽车巨头的破产,给了我们很大的警示:这么大的公司,不聚焦都会破产,这验证了定位理论的正确性。那个时候我们才彻底坚定了聚焦SUV的信心。”

王凤英对战略转型“路线图”的概括是:轿车虽然还是要卖,但过渡期之后就不再开发了,而是把重点放在SUV上,最终一定要聚焦在SUV上。

在“实验”中达成共识

到了2010年,“先立后破”的推进策略初见成效。对长城汽车内部来说,人们经历了一次印象深刻的“品类实验”。

这次品类实验里,长城汽车把一些卖得不好的轿车改造成小型SUV,作为当时消化一些轿车库存的权宜之计。结果发现,同样的产品基础,轿车就卖得不好,但是改造成SUV,也就是换了个品类之后,不仅销量翻了一倍,价格还比之前高了5000元。

这个品类实验让决策层在2010年时看到了SUV的机会,也进一步凝结了更多战略转型的共识。

新的战略聚焦,正在长城汽车内部生根发芽。

同年,长城汽车的一个重要动作是,重新进行了品牌梳理:不再让各品类都使用长城品牌,而是SUV领域用哈弗品牌,轿车领域用腾翼品牌,皮卡则用风骏品牌,每个品牌要代表一个品类,每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行专门负责。

由此,长城汽车进入全面打造“品类品牌”的阶段。

长城汽车内部首先感受到的,是成为品类品牌的哈弗开始出现行业地位的变化。

哈弗(Haval),原本是2005年上市的品牌,曾经成为中国SUV自主品牌销量第一,但随着长城汽车开始做轿车,哈弗的后续产品没有跟上,最低谷时落到了销量排名第四的境地。

但到2010年年底,也就是长城汽车向SUV“倾斜”一年后,哈弗品牌的销售量又“恢复”为SUV自主品牌第一。而值得一提的是,此时被誉为行业“神车”的哈弗H6还未上市。

品类品牌的改造效果,可谓立竿见影。

要战术机遇,还是战略空间?

但任何战略转型都不可能是一条直线。

2011年上半年,长城汽车的聚焦战略出现了一次反复。

战略反复来自于轿车产品的变化:2011年长城轿车产品腾翼C30获得良好市场反响,多的时候每月卖到1万辆以上,已经超过SUV的销量。这时,内部对聚焦SUV的战略自然开始产生疑虑。

对于腾翼C30的战果,张云这样分析:这一方面得益于长城产品的品质不错,另一方面腾翼C30阶段性地找到一个好的时机,对手的产品更新处于新老交替的时期——但这属于阶段性的市场空间,不属于长期战略性的市场空间。

结论是,这个变化并不是战略性的,不应成为改变长城汽车战略决策的因素。

“神车”哈弗H6诞生记

相比于战术性的市场空间,真正的战略性空间在于,当时“城市型SUV”的发展机遇已经出现在长城汽车面前。

根据里斯中国当时的研究,下一步SUV品类的成长,将得益于城市SUV,它解决了老的越野型SUV不舒适、油耗高的问题,同时又保留了越野型SUV安全性强、通过性好的优势。

再回到张云第一次去长城汽车开战略讨论会时提的问题:对于长城来讲,最有优势、最有机会的到底是什么产品?然后把资源倾斜到这个产品上来。

如果看好城市型SUV的战略空间,那么会发现长城汽车要加快推进、资源倾斜的事情是:从之前以皮卡为底盘做的非城市型SUV(哈弗H3、哈弗H5等),转向加快研发城市型SUV上来。

长城汽车之前有城市型SUV研发计划,在战略倾斜之后,哈弗H6在这样的战略背景下问市,成为国内较早的经济型价位的城市SUV。

如今人们对哈弗H6已经相当了解,其一个车型的年销量就相当于很多车企所有车型一年的总销量,也因此在业内有“神车”称号。

新的“品类实验”

哈弗H6推出后,2012年,新的“品类实验”还在继续,长城汽车“先立后破”的过程向纵深挺进。

在新的“品类实验”里,哈弗H6和腾翼C50成为比较对象:两者在同一平台上开发,成本差不多,但哈弗H6售价要比腾翼C50高1万元,通常来看,应该是腾翼C50更有胜算。

但事实是,哈弗H6一经推出销售节节高升、供不应求,而售价低1万的腾翼C50并没有延续腾翼C30在之前两年的火爆——毕竟之前在轿车领域抓住的是阶段性市场空间。

其间一个细节是,在规划哈弗H6产能时,最初按哈弗H6月销5000辆进行的规划。张云对此提出质疑,认为从品类成长空间和成长阶段来看,应按月销两万辆规划哈弗H6产能。当时王凤英已经很乐观,说2万辆可能达不到,1万多辆的产能是要准备的。而从后来的情况看,哈弗H6最多的时候月销达到8万辆,超出了所有人的预期!一车难求的情况,也让所有人被品类崛起的力量震撼。

这样的对比给魏建军的触动很大,SUV的机会明显比轿车大得多。2012年长城汽车高层在摇摆中不断对比,沟通也越来越顺畅,把资源聚焦在SUV品类的共识也越来越多。

魏建军说:聚焦让我们得到了回报,可以说无论过去、现在还是将来,聚焦战略始终是长城的核心战略,我们为此提出了一个方向:SUV不做到全球第一,不再考虑推出轿车。“今天想想,假如要是更早地决断,更快速地转变,可能今天的长城会更好更卓越。”

第二轮战略困惑

2013年,长城汽车的战略转型顺风顺水,聚焦城市经济型SUV的哈弗H6利润率超过保时捷,达到全球第一。这一年,张云有一次在长城内部演讲,其间问道:“近年来全球股价涨得最好的公司是哪家?”台下有人应道:“苹果。”随后张云打开一个图表:“苹果公司股价近五年涨了两三倍,而长城汽车五年内股价上涨70倍!”在品类成长力量的推动下,长城公司已经创造了中国企业的奇迹。

据记者了解,当时一些大学金融系的教授,已经把长城汽车纳入股市投资的经典案例。第一阶段的战略转型,虽一波三折,但成果已足够惊喜。
但是,到2013年,长城汽车在辉煌中蕴藏了一个不小的危机。2013年被魏建军称为“第二次选择”,也被其称为“品牌高端化的教训”。

魏建军详细讲到这次波折的缘起:“那几年,哈弗品牌一直是15万元以内SUV品类中销量最大的,连合资企业价格下探也难与哈弗竞争。但是,既然10万-15万元的哈弗可以打败合资品牌,那么我们当时认为也可以用同样的策略,在15万元以上也打败合资品牌。”

也就是说,哈弗品牌打算从经济型SUV品类向高端SUV进行“升级”。但这并不是简单地从经济型到高端型的产品调整,从品牌战略理论来看,这是一次品牌战略的质变。当时长城汽车对此称为“中国的劳斯莱斯计划”。

“中国劳斯莱斯计划”的教训

魏建军回顾这次转型说:“我们打造了20万-25万元的SUV,也就是哈弗H8这个产品,这款车应该说做得非常棒,性能、质量可以说达到外资40多万元车的配置。”

但对“中国的劳斯莱斯计划”,张云的评价是“很激进”,明确提出否定意见。理由是:第一个根本的问题是时机不对,“企业在什么时候可以做第二个品类?如果多元化做得早了,企业的多品牌就变成了‘灌木’。而先启用专家品牌形成‘主干’,在‘主干’确立起来后再启动第二个品牌开拓新的品类,那局面就会不一样了。”

在张云看来,首先当时哈弗SUV虽然增速迅猛,但年销售二三十万辆,也只是属于“初步领先”的状态,在汽车市场的竞争格局里,还没有达到承担企业“主干”的地步,因此这时开拓高端品类的时机有问题。

其次是品牌的心智门槛问题,张云分析:“哈弗已经被消费者认知为15万元以下的SUV,这个品牌心智门槛的上限就是达到15万售价,同一品牌下推出20万出头的SUV,会受到心智门槛的限制。”

为“阻止”中国劳斯莱斯计划,有一次双方争论得特别激烈。会后,张云对魏建军说:“我知道您不认同,但是作为长城汽车的战略咨询顾问,我们有义务把第三方的建议客观地提出来。”魏建军听完以后,思索良久,逐渐认同第三方建议。但哈弗H8大部分研发经费确实已经投入,到了这个阶段,还是先把产品投向了市场。

任何企业的发展过程中都免不了各种尝试。在这次尝试中,魏建军发现哈弗H8上市后,并没有得到市场的认可:“哈弗H8经过五年的打造,至今市场表现都非常差。我们在这个过程当中投入了大量的人力、物力和时间成本、机会成本,损失可以说达到近十亿元,而且也影响了我们10万-15万元哈弗的发展。在品牌高端化上,哈弗H8给我们的教训是深刻的。”

WEY的酝酿和诞生

但只要有尝试,就会有收获。品牌高端化尝试的收获,就是WEY的酝酿和诞生。

从2013年底到2014年初,长城汽车高层已经形成高端SUV必须启用一个新品牌的共识。

在当时的战略规划中,核心建议集中在两个方面:一是时机,二是做法。时机应在几年以后,哈弗品牌对于长城汽车真正具有“主干”功能之后;做法则是为高端SUV推新的品牌。

因此,随后的几年,尤其是2015年,长城汽车重新把焦点放回到经济型SUV上,从销售分网,到提升服务、“决胜终端”,做了大量工作,让哈弗品牌将经济型SUV做到极致。

而同时,长城汽车的高端SUV正在默默研发,也在等待时机和持续酝酿。

这期间还发生过一个故事。2014年年底,第二届定位中国峰会之后,里斯到长城汽车访问。魏建军回忆说:“当时谈论将来高端品牌如何做,里斯先生得知品牌的名字还没有定下来,在会议室当下就提出一个建议,说还是用老板的‘姓’来命名一个品牌好,就提出了WEY这个品牌名。他也举了很多例子,比如:梅赛德斯、福特、丰田。我们感觉眼前一亮,欣然接受,觉得在这一刻豪华SUV的品牌名就诞生了。”

魏建军:长城汽车未来的两大目标

2016年,对长城汽车来说是一个重要的时间点。

首先是第一阶段战略转型的落定:哈弗成为中国销量最大的单一品牌,哈弗H6成为中国市场销量最大的单一车型,年销售额达到千亿元,利润过百亿。

“道生一,一生二”,企业的“主干”已经长结实,第二个品牌推出的时机已到。

这一年,给长城汽车高管和里斯中国公司印象最深的事情,就是2016年年底WEY正式亮相广州车展。WEY作为中国第一个15万-20万之间的豪华型SUV正式推出。

“第一胜过更好,抢先是非常重要的,WEY的抢先优势是已经进行了几年的准备,量产车也已经出来了,而不仅是概念车。”张云说。

对WEY的推出,魏建军这样解读:“长城完全具备了进行战略升级、打造新品牌的基础。我们也和里斯伙伴进行了充分的论证,认为这时候是一个很好的契机:一个是消费升级的趋势,另一个是我们认为15万-20万元的SUV市场,目前主要被外资车企的二三类品牌占据,但实际上它们是品牌力强、产品力弱,价格严重虚高。WEY的做工和配置、性能都超越25万-30万SUV的水平,尤其安全方面的配置非常高,但主流售价才17万多,全面超越同价位的外资SUV品牌。”

而对于哈弗和WEY两个品牌未来将是怎样的关系?是否会影响长城汽车的战略聚焦?魏建军认为两个差异化品牌的运作,可以使长城汽车在细分市场上更加聚焦,让哈弗更加专注地做主流的10万-15万元经济型SUV,而WEY则聚焦在15万-20万元的中国第一款豪华型SUV上。

对于未来,魏建军说长城汽车有两大目标。

第一,首先向海外发展的是哈弗品牌,到2020年,哈弗H6要做全球SUV单品老大,突破200万辆的年销量,“由中国第一做到全球第一”!

第二,由中国品牌做到全球品牌,赶超日韩,成为国际汽车行业的主力军。“哈弗要进军最具挑战的美国市场,加快全球化的品牌进程。可以说哈弗先进的聚焦模式,也许会颠覆美国车企。我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇,早日实现赶超日韩的品牌目标。”

从长城汽车的过去,能理解长城汽车的现在,而从长城汽车的过去和现在,能看到长城汽车的未来。对于中国少有的具备走出国门能力的本土车企,长城汽车10年转型的战略经验,值得所有企业思考和借鉴。



(本文原载于《中外管理》2017年第09期)