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2018/07/30/

饿了么能否拯救星巴克的“中年危机”?|里斯战略定位咨询观点

据媒体报道,八月中旬,星巴克或将公布其与阿里巴巴捆绑的消息,由饿了么承接其外卖配送业务。对于星巴克而言,目前它似乎正处于一个“中年危机”时期,自身发展到达了瓶颈期,又遭遇了以瑞幸咖啡为代表的新零售咖啡的正面挑战。其将与饿了么进行捆绑的消息显然将弥补星巴克在新零售渠道的短板,但是否能够拯救星巴克的“中年危机”?

星巴克的“中年危机”

星巴克是一家有故事的企业,起源于1971年的它靠一杯咖啡创造出了零售神话,甚至让开一间咖啡店成为了不少普通人的梦想。在星巴克创始人舒尔茨执掌星巴克的36年间,星巴克门店从11家扩张到如今遍布77个国家超过28000家。

有研究机构指出,近年来星巴克利润率已低于行业平均水平。中国市场的意外低迷更是让华尔街大跌眼镜,整体预估引发对星巴克国内业务增长可持续性的疑问,投行纷纷下调星巴克的股票评级。


这一切随着舒尔茨的退居二线,似乎暗示着这家曾经创造神话的企业正遭遇着“中年危机”。

与此形成鲜明对比的是中国的咖啡消费市场和咖啡创投市场的热度。以瑞幸咖啡、连咖啡为代表的新零售咖啡对星巴克发起了正面挑战。在咖啡行业第三次消费升级浪潮中,星巴克似乎落了后手,正在遭遇“中年危机”的星巴克,应该怎么办?

如何看待行业老大 遭遇“中年危机”?

首先,星巴克做到了开创新品类,即高端咖啡。在此之前,国内咖啡市场还停留在速溶咖啡的时代,而星巴克开创了高端咖啡的品类。同时,星巴克采取了非常聚焦的做法,它门店中的所有产品都是围绕着咖啡做的配称,这是星巴克做得非常好的地方。

星巴克遭遇“中年危机”其实是一个自然现象。每个品类在成长几十年之后,都会达到瓶颈期,因为品类的成长空间有限,因此如今星巴克所遇到的问题也是大部分品类将会遇到的问题。对于品类而言,它不可能无限制地成长下去。


在中国这个市场,星巴克同时面临着另一些挑战。一方面,中国房地产市场持续增长,店面成本越来越高,导致它的盈利水平受到了较大影响,尤其是北上广深等一线城市,地产带来的房租成本对于星巴克这样的企业挑战巨大;另一方面,互联网和移动互联的普及,新零售格局逐渐发展,消费者消费习惯开始改变,出现了消费分流。

种种因素交织在一起,星巴克遇到了所谓的“中年危机”,实际上这是很自然的发展现象。

新零售咖啡 来势汹汹

今年以来,瑞幸咖啡凭借抢眼的数据吸引了众多目光。作为行业新进入者,瑞幸咖啡的打法有值得行业借鉴的地方,也有可以做得更好的地方。星巴克实体店的体验感和它所创造的“第三空间”,形成了星巴克自身的竞争壁垒,而恰恰在这个强势壁垒背后的弱点,被瑞幸咖啡找到并切入,也就是移动互联点单支付。此外,瑞幸还拥有自己独特的视觉锤,让消费者对品牌印象更加深刻。这些都是瑞幸做得比较好的地方。


但它的品牌名取得一般,“瑞幸”是一个很普通的名字。另外,虽然它找准了“新零售”的切入点,自己却采用了线上线下并重的模式运营发展,这样的模式不能最大化发挥它的战略优势。如果发展线下门店的话,运营成本之高堪比星巴克。而线上发展目前采取的是促销的方式,也给它的长期盈利带来了极大的挑战。

当然,如果瑞幸咖啡能够持续不断地融到更多资金,将品牌和认知建立起来,一切皆有可能。但越往后对它的挑战就越大。

星巴克接下来 应该怎么做?

互联网和移动互联传播信息的速度与传统渠道相比有大幅提升。通过互联网的方式,大规模地投入资源推动品牌建立,建立品牌的速度必然会加快。但这样的做法首先有一个前提就是,品牌首先要有品类创新,并且必须拥有自己的差异化定位,才可以通过资源投入来加快品牌建立的步伐,否则单纯依靠补贴和纯粹的资源投入,很难持续下去。


面对来势汹汹的新零售咖啡,星巴克可以做这两件事情:

首先是进化,即结合趋势,对自己的模式和品牌定位进行调整,包括强化移动互联、新零售等模式的营销;

其次是把握分化的机会,可以通过收购的方式来建立专门的移动互联咖啡品牌,既能稳住原来的市场也能把握住新的机会。连咖啡就是一个很好的例子,纯互联网的模式和大众化产品能够与星巴克形成有效的互补和区隔。

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