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2016/08/19/

里斯战略定位视点 | 经济低迷时不要做什么

营销是一个长期的议题。公司如果为了应对短期的问题而改变品牌的营销战略,就会陷入麻烦。

帕卡德的故事

多年前,美国最高端的汽车并不是凯迪拉克,而是帕卡德(Packard)。1915年推出的帕卡德Twin-Six是当时第一台配置了12气缸的汽车,不断创造出正面的公关。在当时,帕卡德被誉为“美国的劳斯莱斯”。

此后很多年里,帕卡德的销量都大大超越凯迪拉克。例如,从1925年到1934年,帕卡德的销量为243748台,凯迪拉克的销量为134341台。

当然,1934年是一个几乎触底的萧条年。尽管那一年帕卡德的销量超越了凯迪拉克,公司仍然顾虑重重。因为帕卡德1934年的销量(6552台)仅仅是凯迪拉克在其最为景气的1929年销量(44634台)的一小部分。

帕卡德应该怎么做?嘿!情况不妙。我们需要推出一款现有车型的低价版。(在董事会里会经常听到这样的话吧?)

于是,帕卡德在1935年推出了120系,它的首台中级车。销量突飞。那一年,帕卡德卖出了37653台汽车,是上一年销量的五倍多。很显然,新的战略开始奏效了。

它的效用还持续了接下来的十多年。从1935年到1941年,帕卡德的销量超过了凯迪拉克的三倍,456503台 vs.135628台。

但是这个品牌逐渐开始生锈。越来越多的购车者将帕卡德认知为是一个中级价位的汽车,而凯迪拉克成为了唯一的豪华车品牌。例如,1941年,售价最低的凯迪拉克价格为1445美元。售价最低的帕卡德为927美元。(你无法在一个中端价位上建立一个高端的认知。)

随着二战后经济的逐渐复苏,帕卡德开始衰落。到1950年,凯迪拉克超越了帕卡德,到了1957年,帕卡德已经退市,而凯迪拉克成为了豪华汽车市场中的王者。

当今商业界有一些公司正在犯与帕卡德同样的错误。他们为了解决一些短期的问题,忽略了长期的战略定位。尤其是营销人被要求准备各种策划来应对萧条。营销战略被搁置在一旁,公司倾力拉动短期的销量激增,这已经是再平常不过的情况了。

凯迪拉克的故事

你或许会认为凯迪拉克会从战胜帕卡德的营销战中学到经验,但显然没有。

多年来,凯迪拉克通过推出Cimarron和Catera等低价车型,降低了品牌的售价。根据行业报告,凯迪拉克正在计划推出低价四缸产品线。(“我不确定那是什么,”《汽车新闻》的一位高级编辑说,“但它显然不是一台凯迪拉克。”)

如今,凯迪拉克已经失去了豪华车的光环。举个例子,2008年,凯迪拉克已经跌出了三大领先豪华汽车品牌之列。

o 雷克萨斯:260087台

o 宝马:249113台

o 奔驰:225009台

o 凯迪拉克:161159台

那么,你会假设凯迪拉克针对它第四的排名会做些什么?当然是保持产品线延伸。“今天,我们是在65%-68%的市场里竞争。”负责凯迪拉克-悍马-萨博销售的VP Mark McNabb说,“显然,我们希望能在更大的市场中竞争。”

去年,凯迪拉克-悍马-萨博占整体汽车市场1.6%的份额,或他们自称的所处竞争市场2.4%的份额。这些都是品牌非常虚弱的信号。

一个强大的品牌会在一个狭窄的细分市场里竞争,之后主导这个细分市场。典型的状态是在一个总体市场10%的市场里占到50%的份额。

凯迪拉克就像通用汽车的其他汽车品牌,正在走向错误的方向。凯迪拉克很可能就要重蹈帕卡德的覆辙。

西尔斯和美国运通的故事

对企业来说,它所能拥有的最具价值的就是其在顾客心智中的品牌定位。当你试图篡改定位时,你就是在自找麻烦。然而,很多企业都将大量的时间花在改变品牌的定位上。举例来说,沃尔玛进入时尚产业彻底失败。实际上,沃尔玛应该对初涉时尚产业未果而感到庆幸。否则,它会有损于沃尔玛的低价口碑。

西尔斯罗巴克公司就犯了这个错误。西尔斯百货是上世纪五六十年代的沃尔玛,是80年代早期美国最大的零售商。之后,这个公司向上漂移进入了泥泞的中间地带。西尔斯既不便宜也不时髦。(如今,沃尔玛的规模是西尔斯的七倍。此外,沃尔玛2008年的净利润率是西尔斯的两倍:3.4% vs.1.6%。)

要损伤一个强势的品牌,需要一定的时间。美国运通是主导高端借记卡市场的品牌。1987年,它推出了Optima卡,是它的首张信用卡。1999年,它为它的另一张信用卡“蓝卡”启动了一个巨大的营销策划。

最近,《华尔街日报》报道说:“随着信用卡未还欠款的增加,美国运通回归到它的初始业务。”

“美国运通公司,在领先对手五十年之后,”《华尔街日报》报道说,“看上去正不幸地沦为又一家信用卡公司。”

今年1月,它的借贷拖欠款占比上升到了8.3%。这就是为什么美国运通最近为部分还清账单并注销账户的蓝卡和Optima卡用户赠送价值300美元的礼品的原因。

美国运通何以变成了“又一家信用卡公司”?(这正是帕卡德做的事。将一个高端品牌变成了“又一家汽车公司”。)然而,美国运通的做法在我看来毫无意义。它原本迎合高层次消费需求的口碑不仅对顾客来说是一个强大的吸引力,同时使得美国运通能比Visa和MasterCard向用户收取更高的服务费。

星巴克的故事

星巴克也犯过同样的错误。除了降低品牌的价值,即溶咖啡还能为星巴克带来什么呢?

让我们这么想一想。为什么星巴克的发展会放缓?是因为顾客都从现煮咖啡转换到即溶咖啡了吗?我不这么认为。在我看来,星巴克发展放缓是因为整体经济低迷造成的。如果星巴克公司能坚持住,只要不损坏这个品牌,在经济复苏之后销售就很可能快速反弹。

无论你在报纸上读到了什么,星巴克并没有报道的那么糟糕。2008年,星巴克的销售额实际上比前一年增长了10.3%。下跌的是星巴克的净利润率,从7.1%下滑到3%。

如果我来运营星巴克,我会怎么做?我会聚焦在核心问题上。要解释为什么消费者在唐恩都乐而不是星巴克门口排起长队并不难。消费者需要有一个重新回归星巴克的理由。

如果我来运营星巴克,我会轻微调低所有产品的售价。10%或15%。但我仍然会把所有产品售价都控制在大幅高于麦当劳或唐恩都乐之上。微调后的价格就给了消费者一个回到星巴克的理由。

这会对品牌造成损害吗?并不一定。只要星巴克仍然比它的竞争对手售价更高,这个品牌就仍然具有高端的认知。

从长期来看,对一个品牌来说唯一重要的就是它在顾客心智中的认知。这是营销人应该关注的,而不是当下的销售——整体经济对奢侈品牌的影响自然比较大。

保住品牌,待到经济复苏时,品牌的销售自然也会提升。

如果为了获取短期内销售的激增而损伤了品牌,帕卡德就是你的结局。

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