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2008/07/11/

对话“定位理论之父”艾·里斯:定位理论应如何在实践运用

  独家专访艾·里斯&劳拉·里斯

  品牌的本质不在于正面或负面报道有多少,而是要通过聚焦占据某一个品类的消费者心智。

  全球营销界从来不缺少理论。但大浪淘沙,其中的经典则如一条条生生不息的河流,在不断延伸和演进。营销理论中若论经典,除了“4P”,当属“定位理论”。

  但是“定位之父”艾·里斯并没有让“定位理论”仅仅成为经典,而是一直在扩大它的实践范围,也不断针对新的情况予以发展。

  在2008年6月“里斯08中国行”活动中,《中外管理》针对中国企业面临的营销困惑,就消费者心智资源能否量化,消费者心智变化时企业的品牌应对策略,母品牌与子品牌关系的处理,以及中国营销人很关注,但是看起来与定位理论格格不入的英国维珍集团案例等问题,对艾·里斯及其继承人劳拉·里斯进行了独家专访。

  越聚焦,品牌溢价越大

  《中外管理》:提起定位的概念有很多人知道。但是您曾表示:许多人对定位的理解是错误的。您认为最典型的错误理解是什么?对定位进行正确理解的关键在哪里?

  艾·里斯:一般人会认为,定位就是大家坐在一起,从企业出发谈一下未来要做什么。但是定位的要义不在于从企业自己出发而是从消费者的心智出发,这是两个截然不同的战略思考方向。

  我们第一件事是关注消费者心智中还有什么没有被填补的空白,当你在消费者心智中找到它的时候,才是你获利的机会;第二件事是去首先占领这个空白。

  不是说企业一定要发明一个什么产品,只要能够填补一个消费者心智中的空白,成为这一品类的第一就可以,哪怕这个产品其他企业已经有了。

  比如:iPod是MP3领域的第一品牌,但是第一个推出高容量MP3播放器的并不是iPod,而是新加坡的创新科技。但它的产品没占领消费者心智,这就是iPod在品牌上的机会。

  《中外管理》:您提到有些企业销售额是上升的,但是盈利却是下降的,企业怎样做才能获得更多的品牌溢价?

  艾·里斯:品牌聚焦的范围越小,则品牌溢价越大。品牌越聚焦才能越强势,使产品以更高的价格出售。总的来说是这样的,但也要看品牌所聚焦的产品品类情况,品类不能处在一个下降的通道,比如:柯达在散装胶卷领域曾经非常专注,但这个品类在逐渐被替代。

  劳拉·里斯:中国有句古话:“鱼和熊掌不可兼得”。如果一个品牌什么都想做的话,盈利就会降低。反之,聚焦会使品牌更强大。

  心智资源:量化?直觉?

  《中外管理》:既然要通过消费者的心智状态来做品牌的战略决策,那么消费者的心智资源是否可以量化?有什么调查企业在消费者心智空间中面临机会的方法?有案例吗?

  艾·里斯:当然方法是很多的,比如:研究市场上的竞争,发现竞争中的空白点,然后进行品牌聚焦。但是市场调查会有这样一个问题,比如:互联网发展之前,你问消费者需要互联网服务吗?他们往往回答不需要,消费者有时候还说不出新品类的名字。如果仅凭调查的话,企业往往会发现这个市场不存在,这是市场调查的问题所在。所以不要迷信调查的结论。

  判断一个新品类的前景,更多时候靠的是直觉,营销是一门艺术。其实找一个心智的空白不是问题,往往取决于你发现问题的能力。你常常要把自己放在消费者的角色上去感知新品类,而不是把自己放在企业的角色上。

  新品类推出后,往往要创造它在消费者中的需求。比如:红牛早期在创造能量饮料的过程里,市场增长得很慢,一共用了九年时间建立这个品类。但是其它大的饮料品牌在这九年里没有推出同品类饮料。没有推出的原因,是它们觉得这个市场太小了。当发现红牛大举成功的时候,它们才判断出这个市场是很大的,但那个时候已经很晚了,红牛已经占据了品类中品牌领导者地位。

  营销最大的挑战,就是要说服企业在市场还不明显的时候推出产品。

  《中外管理》:消费者心智状况会不会发生变化?企业品牌应该如何调整以适应这种变化?

  劳拉·里斯:比如说柯达这个品牌,它是胶卷领域的第一品牌,在全球是一个很强大的品牌。但是随着人们普遍改用数码相机,柯达面临着很严重的消费者心智变化问题。他们面临这样一个选择:柯达或者去挽救他们的公司,或者挽救他们的品牌。

  如果选择挽救公司,战略就是仍然让柯达品牌做胶片市场,如果胶片市场最后被数码相机所取代,就让这个柯达品牌消亡吧。但是,公司可以利用原有资源和积累,及早推出第二个新品牌向数码相机领域的领导地位发起主攻。

  如果选择挽救柯达品牌,而且没有意识到品牌在品类中的作用,那就是把柯达这个胶片品牌名称引入到数码领域,而不是用新品牌来攻占数码市场,这也是柯达实际上所做的事情。但是这种应对办法是不好的。我们看它们现在是怎样的一个状况?柯达在1995年到2000年销售额是873亿美元,而净收入67亿美元,净收益率是7.7%。2001年到2006年销售额达到804亿美金,但却亏损2.96亿美元。

  中小企业的,来自

  《中外管理》:虽然您经常用大企业举例子,但是我认为中小企业作为开创新品类的主力军,定位理论对它们是非常有价值的。它们如何借助定位理论成为市场上新的生长点?

  艾·里斯:举一个很明显的例子。在美国,现在公认最成功的比萨连锁店是“棒!约翰”(PapaJohn’s),这个公司原来非常小,但它曾经以小搏大包抄了必胜客。

  他们是如何包抄必胜客的呢?我们接手为“棒!约翰”做咨询时,它不但规模小,还有更大的问题。

  这家比萨店就像小杂货店一样,没有任何经营重点。但我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来:“棒!约翰”的比萨有一个复杂而奢侈的制作流程,实际上这可以用一个定位来统领战略,那就是——最高级的比萨。“最高级的比萨”能使“棒!约翰”的运营活动找到一个战略核心。

  当然更重要的取舍在于,公司将其他的食品舍弃,而集中在高级比萨上,并且以市场的领导品牌必胜客为比照,强调“更好的原料,更好的比萨”。在“棒!约翰”的广告上,充分利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事,让他在广告上说,自己发明了一种“更好的比萨”,所以就离开必胜客而创建了“棒!约翰”。这让必胜客很恼火,但效果非常可观。

  中小企业做大的关键,是要找到自己品牌的战略核心。

  要做大,就要通过战略核心从小做起。

  没必要借势母品牌

  《中外管理》:既然谈到老企业推出新品牌的问题,那么咱们探讨一下母品牌和子品牌的关系如何处理吧。这也是很多企业所困惑的事情,因为母品牌已经有了不少积累,那么推出子品牌的过程里,是否需要借势?

  劳拉·里斯:为什么有的子品牌沿用母品牌的名字还能做得不错,是因为它进入的这个领域竞争还不激烈。竞争不激烈的时候,也许母品牌有用。但是竞争一旦激烈起来,这种品牌延伸就会面临专家级品牌的挑战,这种借势就将会是个错误。

  《中外管理》:子品牌初创的时候能否一定程度利用母品牌,然后做到一个时期之后剥离开?

  劳拉·里斯:如果子品牌还是沿续母品牌名字的话,作为一个产品来说,会让消费者心智中引起一定的混淆。举雷克萨斯汽车的例子,雷克萨斯会用母品牌丰田的渠道、公关,但是对消费者来说,雷克萨斯与丰田是没有直接联系的一个品牌。如果名称上一开始就借势丰田品牌,那么以后“剥离”的时候工作会更麻烦,还不如一开始就用另一个新品牌。一般来说,以母品牌作名字的子品牌,不会让子品牌成为一个很强大的品牌,因为你一直会在母品牌品类的影响下。而子品牌是要开拓新品类的,为它所付出的成本是值得的。

  维珍,不可效仿的另类

  《中外管理》:英国维珍集团是中国营销教科书中常提到的一个案例,涉及二百多个行业,每个行业维珍集团都做到了四五名,似乎这个企业活得也不错。用定位理论,如何看这个企业?

  艾·里斯:维珍是个很独特的案例。维珍成功的一个重要因素在于布兰森本人,他本人就是品牌,他很独特,可以为PR(公关)做任何事情。我们都知道PR的力量是很强大的,实际上维珍是布兰森的个人品牌。

  另外,布兰森的一些做法也是符合定位理论的。他的形象是对英国人传统老成持重形象的一个颠覆,通过“对着干”找到了建立自己品牌的空间。他起步阶段做的企业也是在与领导品牌“对着干”,比如:维珍航空就与传统航空公司做法相反。还有他进入的石油行业,因为每个石油公司都在赚钱,这就是一个很赚钱的行业,所以赚钱与否与品牌策略关系并不大。反过来看,维珍进入的很多行业其实做得很差。

  所以即使维珍这个企业在品牌运营上有违背规律之处,但是就好比赌场上也有赢家一样,我们不能指望靠赌博来赢,还是要遵从大的规律。

 不要被负面报道吓倒

  《中外管理》:强势文化国家的品牌进入弱势文化的国家总是相对容易的,但是弱势文化国家的品牌进入强势文化国家,品牌战略上有什么应该注意的地方?该如何做效果能够更好?

  艾·里斯:我不认为弱势文化国家的品牌进入强势文化国家要困难,很多成功的品牌也不一定都来自很强势文化的国家。如果能聚焦在品类开拓上的话,获得成功并没有特别的困难。

  《中外管理》:比如说,中国制造在欧美市场上近年来负面形象相对多一些,那么面对欧美消费者,怎么做能有更多的正面影响?

  艾·里斯:品牌问题的本质不在于它的正面或负面报道有多少,而是要通过聚焦占据某一个品类的消费者心智。

  比如:在美国,一提到手提电脑没有人会想到联想,因为它不聚焦,而人们会提到惠普、戴尔,不在于正面报道有多少。除非联想缩小产品的焦点,否则永远成为不了美国的强势品牌。

  品牌之外的功夫

  《中外管理》:中国有句古话叫做“功夫在诗外”,做品牌定位有什么品牌之外的功夫?

  艾·里斯:品牌定位之后,要从PR(公关)开始做起,PR是开路先锋,它会让别人都谈你这个品牌。比如:要有中国企业在美国推出中国茶的品牌,那么打电话给媒体的记者,记者一定会觉得这是一个很值得报道的东西。如果一个越南企业对媒体说,我有一个茶品牌要在美国推出,记者一定说我为什么要报道这个事?

  另外还有渠道等等问题,可以通过渠道的选择和一些特殊做法,强化品牌特色,包括:包装、品牌代言人的选择,都要在定位的统领下。

  《中外管理》:里斯先生很多著作产生过轰动效应,目前有什么新书在写?

  艾·里斯:我的下本书主题是——营销人和管理人之间的战争,将在2009年2月份出版。这是一个很有价值的话题。

  定位理论“对接”中国

  “真正有机会的品类,是消费者没有想到的东西。解决问题的办法在你自己的脑子里,你必须像消费者一样去思考。”

  定位理论从1960年代提出到现在,从来都是在不断增加新的内涵而发展的。

  这次演讲活动中,我们也欣喜地发现中国企业结合自身体验而与里斯观点的碰撞,其中有风险投资公司如何通过定位理论判断好的项目,有制造企业推出第二品牌成本太高的问题如何解决,营销人如何与企业管理层交流等非常现实的问题。而里斯及其女儿劳拉女士都从亲身经验出发,做出了非常精彩的回答。

  以下是里斯父女与中国企业互动中的精华摘要。

  对风险投资的价值

  中国企业:我在一家风险投资公司。您如何知道品牌下面是一座“冰山”(将来可以创造出一个新的产品品类)?有没有迹象可循?

  艾·里斯:这就像球赛没有播放,我们来判断赢家是谁。你可能进行一些猜测,但是我劝你不要太相信市场调查的结果,因为新品类成为现实之前,在消费者心智中往往是个空白。

  但是如果你站在消费者立场来给品牌进行定位,发现这个公司在创造一个让人震惊的价值,在给消费者完全不一样的产品而使他们震惊,那么这个正在做的与众不同的品牌至少是值得关注的。它在运作时媒体也会关注它,同样的道理,因为新闻媒体也在寻找让人震惊的消息。

  中国企业:那么,关于消费者心智的信息到底是从哪里来的?

  艾·里斯:实际上真正有机会的品类,是消费者没有想到的东西,因此调研根本不是解决问题的办法。解决问题的办法在你自己的脑子里,你必须得像消费者一样去思考。这就像渔夫,你必须要像鱼一样地思考才能成为一个好的渔夫,而不是去问他们:你心智里面的空白是什么?

  从对手那里找定位

  中国企业:我们在做的产品是电话约会和互联网约会服务,我们可以是两者结合在一起,也可以是单独分开的。如果聚焦的话,哪一种更好呢?

  劳拉·里斯:我们不能孤立地对品牌进行定位,要基于它的竞争情况。

  你竞争对手的强项在哪里?你的业务怎么样?必须要分析一下你竞争对手的优势区域在哪儿。从这个角度你才能开始做研究。或者也可以按人群聚焦,例如:你的公司在美国的话,可以专门针对犹太人提供约会服务,这也是一种有价值的聚焦。

  中国企业:我们的公司是本地市场奶茶的第一名,我们想推出新的罐装奶茶,然后再推出相应的连锁店。但是在奶茶品类里,我们用的是同一个名字,不管是新产品还是连锁店,我可以做起来吗?

  艾·里斯:我的答案只能是可能,因为不了解你的整体情况,比如说市场份额、竞争情况等。另外,听起来你们有一点像娃哈哈式的品牌延伸,我们已经研究过很多品牌延伸带来危害的案例了。但品牌延伸不一定都是失败的,关键看竞争对手有没有这个领域独立的专家级品牌?消费者对你是不是很忠实?这都是你判断的依据。

  “第二品牌”只属于老大

  中国企业:联想电脑目前也是在做品牌聚焦,采用了第二品牌的战略,推新品牌,您认为它在美国会不会取得成功?

  劳拉·里斯:对联想电脑来说,第二品牌并不是一个的好战略。

  第二品牌战略往往是企业已经成为这个品类的统治者时才有效。比如:丰田汽车推出凌志品牌的条件是,丰田不光是美国最大的日本汽车厂商,而且是全球性的汽车生产商,因此它们才推出了凌志。但联想电脑目前在美国个人电脑市场还相对落后,所以我认为不应该分散兵力。

  “千里之行,始于足下”,我们必须要一步一步走。

  营销战略,而非管理战略

  中国企业:您提到企业如果要做市场延伸,最好在新品类里打出新品牌,但是企业的管理者会不会听您的建议呢?他们或许有短期多元化的利益驱动,或者认为投资新品牌成本非常高……

  艾·里斯:这个问题非常好。即便在美国很多个案咨询当中,我都会不断面临为什么在新品类拓展时应该推出一个不同品牌的争论。甚至很多次,我们咨询的一些客户已经相信做第二品牌是一个好战略,但是又认为这样成本太高,广告费用也要特别高。

  但实际上我在《公关第一、广告第二》书上提出了建议,就是我们的新品牌不要做广告,集中精力做公关就行了。广告的确太贵,实际上广告效果已经不好了,消费者心目中广告的可信度也不高,大家一般不相信广告里面的信息,但是报纸、杂志评论员写的文章他们是愿意相信的。因此首先用公关来把新品牌推出来,然后再用广告加以巩固,这就是针对第二品牌成本高的解决办法。

  中国企业:2008年对中国而言,将会与1978年一样成为中国拥抱世界标志性的一年。但是我相信只有当现在黄浦江畔无数的广告牌中,有一半是中国本土品牌的时候,这种拥抱才会真正到来。通过您的直觉,这种状况哪天会来临?

  艾·里斯:当中国企业家听营销人所说的话时,这一天会到来。

  如果我们的CEO对营销一点都不了解的话,不是用营销战略来管理公司,而是用管理战略来管理公司的时候,那一天不会到来。这并不是一件容易的事情,营销一天就可以学会,但是得用一生的时间才能真正掌握。

  有时候,我坐在一些公司管理层会议室,发现这个公司的管理层对于营销一点经验都没有,给他们提建议的时候,他们说:“哦,不,那个我们不能做,这个听起来一点都没有道理。”我觉得就好像打仗的时候带兵的人一点都没有经验,有经验的人会说你应该怎么做,而不带兵的人说我不想那么做,我就想这么做。很多公司管理层总是想扩大自己的业务,想扩大销售,当然我也想为他们扩大销售,但是一旦扩大销售之后就必须有多个产品线,多个市场,多个“战场”。但很多时候我们扩大销售最好的方法是聚焦,和这种拓展方向是完全相反的。

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