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2015/01/12/

里斯战略定位咨询全球CEO张云“中欧二十年周年营销大师论坛”演讲:再谈什么是战略

这场演讲是定位理论的最新发展结合了中国企业实践的案例,第一次走进商学院。是对传统公司战略方法和商学院推崇的经典战略规划方法的质疑与解析——企业蓝图不是真正的战略,企业没有人力资源战略、财务战略等各种各样的战略;企业有且只有一个战略,那就是竞争战略;企业有且只有一个职能,那就是开创并且主导一个全新的品类。

演讲文字实录:

在我们接触大量的实践定位理论的中国企业家里面,我经常遇到两个问题。第一个问题是问:定位理论,到底在我们这个战略体系里面属于哪个战略?尤其是我们接受过商学院教育的,说你谈的是哪个战略,这是第一个问题。第二个问题是,当他有一些了解的,谈得比较多的内容是说,“你谈的问题、定位所解决的问题是品牌的问题,品牌和战略是两码事”。所以我想结合这两个问题作为出发点来谈谈我的体会。

蓝图不是真正的战略

首先我们回顾一下,就是今天包括我们在座的相当一部分企业家来说,企业里面的战略实践到底是怎么来做的?我想一个普遍的方法,就是用公司战略的方法。尤其是对于规模很大的大企业。这也是我们商学院非常推崇的一个经典的战略规划方式。

战略分为三个层面。第一个层面是公司战略,第二个层面是事业单位的战略,第三个层面是职能的战略。所以,很多人普遍问我:“你谈的战略定位,谈的品类战略是属于职能战略呢?还是属于事业单位的战略呢?”坦率说,我真的答不上来。这也是我们国内企业战略实践的普遍战略规划的方法。在这个战略管理的模型里面,我们怎么来规划战略?首先我们来制定整个公司的总体目标,比如2020年达到销售一百亿,然后再设计KPI考核的指标。

但从我们的实践来看,这种战略规划的方式,结果就两个。第一个,就是你规划的目标实现不了,你画的一千亿的蓝图实现不了。另外一种少数的情况是,你集中了企业所有的资源、想尽了一切办法最终实现了你规划的这个蓝图,但是你的企业很快就陷入一个困境。

从2007年以来,我们接触的中国企业中,这样的例子非常多。一个例子,一拖集团,曾经请了一个国外的咨询公司给他规划,到2010年实现500亿的销售,但是实际上2010它没实现,100多亿。为了实现这500多亿,他做了很多产业,但是每个产业都没有竞争力。比如春兰,大家可能依稀还记得,中国空调的老大。但是他正是因为制定了新的蓝图,新的战略:2010年要实现180亿。因此原有的空调业务他认为实现不了,所以进入很多产业。相反它的小弟弟格力,今天做成了全中国、全球的老大。所以从这两个例子,我们可以得出一个启示,就是:以蓝图为起点的公司战略,我们的注意力往往是制定这个蓝图和目标,没有去解决具体的事业单元的竞争力的问题、怎么实现的问题。

我们回顾今天很多大的企业,就像《基业长青》的作者柯林斯先生说的,这些公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划,而是从具体业务的竞争力出发,去发展自己。著名的CEO郭士纳,上台的第一句话,在第一次新闻发布会上,他讲了一个很重要的概念。当记者问他:“IBM的蓝图是什么”,他说:“IBM最不需要蓝图”。

战略就是竞争战略

迈克尔·波特先生提出一个观点我非常认同。他说:企业只有一种战略,没有那么多的人力资源战略、财务战略,各种各样的战略,只有一个战略就是竞争战略。你就解决竞争的问题,其他都是配称。

迈克尔·波特先生在《竞争战略》中,提出过三种基本的战略,叫做成本领先、差异化、聚焦,在企业界影响也非常大。但是我认为这三种基本战略,实际上是迈克尔·波特先生初期的不太成熟的一些思考。为什么?我们从三种基本战略的思考看,基本都是从企业内部来看的。实际上从企业外部来看只有一种战略,就是“差异化”。所以迈克尔·波特先生说了三种战略只有一种,或者战略只有一个基本原则,就是必须是差异化。最终从外部的客户来识别实现差异化。

当然迈克尔·波特先生也不断地实践里面,在研究里面不断地发展,奠定了他大师地位的重要著作就是《什么是战略》。在这篇文章里面,他吸取了定位的思想,从定位里面明显得到了一个启发。他首先提出,战略必须是基于差异化的定位;第二,他认为战略必然要涉及到取舍。所以在波特先生《什么是战略》发表之后,摩根史坦利专门写了一篇文章说,波特先生重申了里斯、特劳特先生的战略思想。

当然,里斯、特劳特先生的定位理论,我认为最重点的一个起点是在于,在商业史上首次提出一个重要的观点:竞争不是在工厂展开的,也不是在市场展开的,是在潜在顾客的心智里面展开的。所以,定位的基础不是市场而是心智。但迈克尔·波特先生所谈的战略恰恰忽视了心智这个最重要的部分。所以,在以后的战略实践里面,很多企业在这方面吃了很大的亏。

竞争的终极战场是心智

按照里斯先生的定位的原义,战略应该是什么?如果套用波特先生的定义,战略就是在潜在顾客的心智中建立一个独特的、有力的定位,然后指导运营配称。因为对心智这部分的忽略和忽视,或者重视程度不够,我们企业在实践里面很多时候就忽视了心智的力量。我们会评估很多的因素,有利的、不利的、资源的、团队的、资金的、渠道的,很多方面的优势、很多方面的资源,但是我们恰恰最容易忽视的就是心智的资源。

我记得在两年前大家看王老吉。2012年当王老吉的商标要回归现在的王老吉大健康公司的时候,当时国内的媒体,《销售与市场》采访里斯先生,问他怎么看这场战争。所有人都不看好这场战争,都认为它的对手会赢。里斯先生说,现有的、商标的新的运营者,虽然有众多的缺陷,但是它拥有品牌;这个品牌拥有强有力的心智资源。所以他认为潜在的优势是属于这个品牌的拥有者。

同时因为对心智的重视不够,我们很多战略评估的可行性,我们很多战略决策都是建立在和心智里面行不通的基础上的。我们很多战略不是你做得不够努力,不是你规划得不够详尽,是在你开始之前就是失败的,因为在心智里面是行不通的。联想代表什么?联想在心智里面代表什么?是电脑。但是联想的手机就和心智里面的认知是相冲突的。不是联想的手机设计得不好,不是联想的产品设计得不好,不是联想的团队不好,不是联想的资金不足,不是联想的技术不好。是联想从一开始这个战略就是有问题的,是行不通的。所以最初联想推出他的手机,小米推出他的手机的时候,我说我看好小米。因为小米是一个新的名字,它没有叫金山,假如小米手机叫金山手机,我想他不会有今天的。

竞争的基本单元是代表品类的品牌

我们的竞争就在心智里面展开。在心智里面,我们的顾客,心智怎么活动的,心智是怎么来识别的,如何产生竞争的。我们说它是以品牌作为单位展开竞争的,不是以企业。两个公司之间的竞争,对于消费者来说,是以品牌来展开的。

我们跟很多企业家在谈定位,在谈视觉锤,在谈聚焦的时候,企业家说“你谈的是品牌吧?我们现在规划的是战略”。很多企业家把品牌和战略认为是两个问题。当然这是有原因的,背后的原因是在于我们对品牌有一个认识的误区。我把它叫做以形象代品牌。这是一个很重要、很普遍、很关键的误区。正是这个误区普遍的存在,导致我们企业家把战略和品牌分开。我们一个很重要的结论是消费者是以品类来思考,以品牌来表达的。

心智怎么活动?心智是以品类来思考,以品牌来表达的。所以什么是真正的品牌?品牌不是形象,不是精神,不是价值观,那是品牌形象。真正的品牌,是潜在顾客心智里面某一个品类的代表。品类是冰山,品牌是冰山的一角。所以,怎么来建立一个品牌?你要开创一个品类。iPhone开创了一个新的品类。iPod是海量的音乐播放器,它是开创者,是首先进入心智的。王老吉代表凉茶,是首先进入心智的。特斯拉是高档的电动汽车,是首先进入心智的。

那是什么建立了耐克这个品牌?不是形象,不是“Just do it”,是它开创了运动员的鞋这个品类。耐克是第一个为专业的运动员提供运动鞋的品牌。在做“Just do it”这个系列的形象之前,它已经是一个品牌了,已经成功了。我们说,小米是国内第一个开创了互联网手机品类的品牌,这是小米成功的关键。大家看一看小米自己是怎么说的:小米的胜利是互联网手机这个新品类的胜利。小米定义的品牌是什么?它说我们认为的品牌就是开创一个全新的品类。我认为这一点小米把握得很到位,包括用公关来建立品牌,这也是国内实践的一个很好的典范。所以我们说,先有品类,先开创一个品类,再有品牌,最后才能形成品牌的形象。品牌形象的实质是什么?是我们品牌文化的一个部分,通常是对于成熟品牌进行品牌管理。所以,今天上午里斯先生和劳拉讲了50年的发展,我们把它总结成一个概念,叫做品类战略。他们今天讲的核心思想代表着定位的最新发展,是最高级的方法。我给大家介绍一下这个方法。

开创并主导一个品类

结合这个品类战略的思考,我想我们对战略有一个新的思考,到底什么是战略?我们的战略就是,如何在顾客的心智里面开创和建立一个全新的品类,并代表这个品类。这里涉及到三个要素:第一,在什么地方竞争?在心智里面竞争。第二,谁在竞争?是品牌在竞争,准确的说是以代表品类的品牌在竞争。第三,怎么竞争?我们主要的方法是什么?就是开创并且主导一个品类。

品类战略我们有三个步骤:第一个步骤叫做开创品类,第二个步骤叫做建立一个定位,第三个步骤叫配称体系,包括视觉锤、公关等一系列的配称体系。

下面我们就结合长城汽车的战略实践,简单地来谈一谈,我们新的战略思考是怎么在企业里面进行实践而产生成效的。长城起步是从汽车市场最小的一个市场起步的。大家要注意,是最小的,不是最大的。我们今天的企业进入一个市场,首先要问的问题是市场有多大,我们找最大的。恰恰相反长城是从最小的一个市场皮卡起步的。因为小,竞争少,你才有机会,然后很快就成了中国的皮卡大王。在2002年的时候,因为皮卡受到一些限制,就推出经济型的SUV。但是同样地,在扩张的压力下,在我一开始所谈到的战略规划方法的推动下,企业不断扩张。到2008年的时候有那么多的产品:MPV轿车、皮卡、SUV,越来越多。在这个时候,这个企业有一个非常好的反省能力,他说“我体量虽然越来越大,但是我产品在市场上的竞争力感觉越来越弱、感觉越来越乱。品牌那么多,八九个,我该怎么办?”请了很多咨询公司给他做咨询,当然也包括里斯。长城从一个外资的汽车企业找了一个高级的副总裁来做战略规划。我们为如何战略规划的问题争吵了三个月。他的思路就是这样:我们不用考虑其它的,就是把我们总体的目标定下来,分解目标,KPI考核,这就是战略啊。你们为什么首先要来谈建立什么品类呢?为什么首先要来谈战略聚焦呢?最后我们赢了,显然我们赢了。

我们在研究之后认为,从全球来看,以长城当时的基础,轿车没有大的机会,可以卖,可以卖一点量,赚一点钱,但是没有大的机会。和品牌没关系,和生意有关系,和卖点钱有关系,但长期来讲,不可能有持续的竞争力。最后我们发现在全球市场上,他有一个明显的机会就是经济型SUV。所以我们建议他建立的品类是经济型SUV。

我们为了这个战略建立了一个十年的合作框架,现在已经过去五年了。前不久刚刚发出新闻,长城放弃轿车。很多媒体报道说壮士断腕,又说发展轿车发展了五年发展不起来,现在就放弃。实际上这个决定在五年前已经下了。

刚才里斯先生谈了一个很重要的观点,怎么和心智结合起来。长城能不能打造一个全球的经济型SUV品牌、或者说全球的专业SUV品牌?我们来评估这个名字,我们认为这个品牌没法走向全球。所以我们给它一个新的名字,建议叫做Haval(哈弗)。同时我们建议他启用一个独立的品牌,用哈弗来作为独立的品牌。整个企业的运营配称体系建立起来。当然这个配称很多了,五年时间里做了很庞大的配称体系,包括它的产品线梳理。

我们简单来回顾一下他的成果。2009年的时候,长城是一个中国自主汽车里面的中小企业,大家都不知道,在销量上和知名度上都非常低。在2008年的时候,年销量是13万辆。2009年比亚迪,吉利,奇瑞销售额和利润都在增长,只有哈弗是下降百分之四十几。我们来看这个战略导入之后,从2011年到今天,它的SUV品类都是国内销量第一的,2013年至今SUV单车型也销量第一,从2011年开始是国内自主企型里面利润最高的。2012,2013年的盈利是比亚迪,吉利,奇瑞,江淮等企业加起来的总和,我想今年也是。而2013年它的净利润是全球第一,超过保时捷。刚才里斯先生说得比较保守,实际上2008年到2013年,长城的股价增长了60倍,最高的时候增长了100倍。但是对于长城这样一个品牌来讲,我认为他才刚刚起步。他更远大的未来,是在全球的市场上建立一个专业的SUV品牌。战略成果:去年哈弗品牌销量28万辆,今年会将近50万辆,很快就成为全球第一大的专业SUV品牌。

我们回到什么是战略这个问题上来。德鲁克先生讲过一个很重要的观点:企业有两个基本的职能,就是营销和创新。要不断地做营销,创造顾客;要不断地创新,也是为了创造顾客。品类战略实际上是把两者进行了结合。企业的职能就归结到一个,我们把营销和创新结合起来。创新为了什么?为了更多的顾客,为了创造新的需求、新的顾客,所以我们说企业只有一个基本职能,它就是开创并且主导一个全新的品类。

最后我做一下今天分享内容的小结。第一,我们说战略就是竞争战略;第二,竞争的终极战场是心智;第三,竞争的基本单位是品类或者代表品类的品牌;第四,品牌就是我们顾客心智里面品类的代表,品牌不是文化、不是形象、不是精神。最后,就是我们关于战略新的观点:什么是战略?战略就是如何在心智里面开创并主导一个品类。谢谢大家!

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