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2015/09/22/

定位理论之父艾·里斯:管理近视症

最近,滴滴打车更名为滴滴出行,品类由打车扩展至出行,这种拓展品类的做法来源于哈佛管理经典西奥多·莱维特(Theodore Levitt)的《营销近视症》(Marketing Myopia)一文,按此思路,滴滴为匹配“出行”战略,莫非未来应当涉足铁路、航空等各个领域?此文正是两年前里斯先生针对企业盲目扩张品类的做法而写,究竟是营销的近视,一目了然。

五十五年前,哈佛商业评论发表了一篇文章,后来这篇文章成为最常被引用的文章之一,出现在各大杂志报刊中。

这篇文章就是西奥多·莱维特(Theodore Levitt)的《营销近视症》(Marketing Myopia)。

或许,现在是时候让一个营销人来指出管理思维中的近视症了。

近视已经毁掉了很多公司,包括柯达、IBM、西尔斯百货、施乐、戴尔、惠普等等。

管理层深爱着品牌,却没有意识到每个品牌都有一个潜在的致命的弱点。

品牌代表品类。一旦一个品牌深深植入顾客心智,就几乎不可能将它挪到其他品类中。

定位理论之父艾·里斯认为管理近视症,令最高管理层十分苦恼。

营销近视症中的错误

西奥多·莱维特的文章中有一点讽刺的是他所建议的品牌定位战略或许对今天的管理近视有所贡献。

以下是他文章中最为著名的引述:“铁路停止增长,不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。需求仍在增长。铁路陷入今天的困境,不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了,而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户,因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。”

我再重复一遍:“……因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。”

你知道有什么成功的“运输”企业吗?我想不起来。

     有成功的航空公司。西南航空和捷蓝航空(JetBlue)。

     有成功的包裹快递公司。FedEx和UPS。

     有成功的管道公司。Kinder Morgan和Magellan。

     有成功的集装箱公司。Maersk和MSC。

     有成功的游船公司。Carnival和Royal Caribbean

奇怪的是,也有成功的铁路公司。但它们是如何成功的,确实是一个值得讲一讲的故事。

拯救铁路行业

西奥多·莱维特对铁路行业的评估是正确的,铁路行业当时遇到了不小的麻烦。回溯到1960年,《营销近视症》一文发表时,纽约中央铁路公司是当时美国最大的铁路公司之一。

1968年,纽约中央铁路公司与它的竞争对手宾夕法尼亚铁路公司合并,组成了宾州中央铁路公司,合并后的新公司于1970年破产。

我的经验是,企业都迫不及待地要跳进那些看起来会威胁到它们业务的新品类,然而更好的战略或许恰恰相反。

铁路行业最终就是这么做的。铁路公司并没有像宾州中央铁路公司那样去同时做乘客和货运铁路生意。今天成功的铁路公司聚焦于“货运”,而且非常成功。

在2003年至2013年的十年中,美国四大铁路公司(联合太平洋铁路公司、北柏林顿圣菲铁路公司、CSX铁路公司和诺福克南方铁路公司)从没有一个亏损年。它们的营业收入总计达到5021亿美元,净收益662亿美元,净利润率为13.2%。(与宝洁公司在过去十年14.1%的净利润率相差并不大。)

当你缩窄公司的焦点时,有两件事会发生,而且都是好事。(1)你在公司所处的业务领域中会获得更高的效能。(2)你的品牌会得到强化,因为它能更好地代表某个事物。

“信息”行业

施乐是早期买账营销近视学说的一个公司。1969年,施乐斥资接近十亿美元收购了一家主机计算机公司(Scientific Data Systems),并迅速将公司更名为施乐数据系统公司。西奥多·莱维特应该很高兴。

1970年,在《商业周刊》一篇题为“两大科技巨头的较劲”中,施乐总裁C. Peter McColough说:“施乐和IBM是信息行业中的两大巨头。IBM拥有数据处理技术的部分,我们拥有的是将数据在纸上呈现的部分。”

“但两者之间的分界线正变得越来越模糊,以后将更难区分。70年代的某个时候,我们想要有能力对每个大顾客说,我们可以处理你所有的信息需求。”

“办公自动化”行业

然而到80年代末,施乐的主机计算机业务早已不复存在,施乐公司也将它的思路从“信息”缩窄到“办公自动化”。

施乐公司对它的第一台个人电脑820寄予了厚望。“我们认为,820将加速办公自动化的发展进程。”一位施乐副总裁宣布说。

主题为“施乐团队”的广告活动启动了施乐公司的办公自动化业务。“我们向公司提供的不仅仅是打字机或复印机。”

“只有施乐团队现在可以为您提供办公自动化所需的完整产品线,包括复印机、打字机、电子打印机、传真机、计算机、工作站,以及把这些设备彼此联接的以太网。”

到了1990年代,现实降临。施乐团队解散了。施乐公司于80年代收购的金融服务公司也被低价出售。

再次重申,施乐是一个复印机公司。

“计算机”行业

过去几十年,IBM主导了主机计算机业务,市场占有率高达70%。

随着IBM公司在1981年推出第一台16比特商务个人计算机(5150,即广为熟知的IBM PC),公司发展得非常顺利。

不出两年,IBM PC成为美国最畅销的个人计算机。IBM公司的战略也得到了媒体毫不吝啬地赞颂。

1983年《时代周刊》将这台机器作为“年度人物”登上封面。

1984年,IBM收益66亿美元,是全世界所有公司中年收益的最高纪录。同年,《财富》杂志评选IBM为“美国最受尊敬企业”。

然而,到了90年代,IBM深陷困境。1991年,IBM亏损29亿美元,1992年亏损50亿美元,1993年亏损81亿美元。

它或许是营销近视症的有一个好例子。“IBM今天的困境是因为他们认为自己做的是主机业务而不是计算机业务。”

但那不过是虚构的神话。到了上世纪80年代,IBM已经身处计算机业务的各个层面:主机、中型机、个人计算机、复印机、电话、卫星、软件……只要你能说的出来。西奥多·莱维特应该会很高兴。

拯救IBM

IBM为什么会陷入困境。传统的智慧将之归咎于IBM的“主机心态”和他们未能跟随计算机的发展进入其他品类。

但我认为恰恰相反。除了它在主机业务中的主导地位,IBM只有在跳出计算机硬件业务后才能取得进步。

数年来,IBM将它的复印机业务出售给了柯达,将利盟打印机业务出售给了一个投资公司,将它的网络硬件业务出售给了思科,将它的磁盘驱动业务出售给了日立,将它的个人计算机业务出售给了联想,将它的数字打印业务出售给了理光。

自己留下了主机业务。

到底什么是主机?它是每个大企业的电子神经中枢。公司可能不会购买很多主机,但他们无疑需要主机来确保公司高效运转。

为了符合依赖主机运转的企业的需求,IBM进入了服务和软件业务。2002年,IBM收购了普华永道的顾问和技术服务业务单元。

2012年,服务和软件业务站到了IBM营业收入的80%。公司的净利润率达到了15.9%。

“传播”业务

广告公司将自己界定于“传播”业务,并开始发行杂志、报纸了吗?或者运营广播台、电视台?

事实恰恰相反。今天,大多数成功的广告公司都跳出了媒体购买职能,聚焦于他们的核心优势。

创造能够建立品牌定位战略和传播信息。

老海军(Old Navy)这个品牌对Gap的消费者提出了一个很有趣的问题:为什么要付更多的钱去买Gap?

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