定位理论明确指出，不是企业想做什么就做什么，关键看对手允许你做什么。2008年前后，我们把轿车作为优先发展业务，为其准备了100亿元，已投资30亿元建立轿车工厂。2009年，在里斯公司的协助下，我们重新确立聚焦SUV品类的战略。如此巨大的战略转型，决策之难可以想象：一要抵得住诱惑，二要压得住膨胀，三得顶得住压力，四得经得起质疑。长城在艰难前行中，逐步坚定了聚焦信念。

聚焦带来了哪些优势？一是先机优势，长城在SUV品类上率先拥有了强大的产品矩阵，抢先占领了市场和消费者心智；二是成本优势，品类聚焦和打造明星车型的做法，极大地节约了企业的研发成本、制造成本，也有利于打造精品，提升品质、品位；三是研发优势，聚焦使长城在单一品类、单一车型的投入领先于行业水平，有效提升了企业的技术实力；四是资源优势，品类主导优势让长城赢得了与全球领先零部件企业的长期合作，打造了高性能、高品质的全球化产品平台；五是心智优势，聚焦让哈弗在SUV品类中建立起了更专业的认知，让哈弗牢牢占据了消费者心智。

实施聚焦战略后，长城的净利润额从2008年的5.13亿元增长到2013年的83亿元；2013年长城的净利润率为14.6%，超过法拉利成为全球净利润率最高的车企。在市场地位方面，长城在2013年夺得三项第一：自主品牌销量第一，SUV品类销量第一，单一车型H6销量第一。

最后说一下几点心得：第一，欲望是最大的挑战，聚焦必须成为企业宗教般的信仰。企业家最想做的不仅是加法，恨不能做乘法，而聚焦要做减法。长城的聚焦，轿车产品停产就有好几款，每一次都有壮士断臂般的悲壮感。面对很难预料的未来，战略执行会有反复，如果不把聚焦当成信仰，根本无法坚持聚焦战略。

第二，资源永远是有限的，识别机会并进行资源聚焦是CEO的首要任务。对竞争的预见、对机会的识别、对战略的选择，是CEO的根本任务。一旦战略既定，如何推动聚焦所有资源、匹配必胜策略以确保战略实现，是CEO的首要任务。这个过程要不断地战略纠偏、资源纠偏。

第三，企业管理层就战略决策达成共识的能力至关重要，达不成共识时，最好的办法就是请专家。长城的决策层并非一开始就只有一种声音，由于每个人的站位和视角不同，所以每个人的质疑和观点也就不同。

第四，聚焦只是战略的起点，如何最大化地配置资源从而形成竞争力更为关键。长城推动战略落地已历时3年多，一直坚持停下轿车的研发，保证SUV产品全明星阵容，哈弗SUV在长城占据的资源超过90%。

长城的下一个目标是把哈弗打造成全球最大的SUV专业品牌。对于参与全球化的竞争和打造世界级品牌来讲，长城未来更需要聚焦。

里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理张云点评：

长城的经验是中国企业非常难得的经验，我希望长城的经验将来能够属于全球企业——从小型企业怎样发展做大的一个重要战略事件。

我想补充三点：第一，聚焦是一种哲学，只有相信、坚持才会有结果。“要对聚焦理念有宗教般的信仰”，这是长城汽车董事长魏建军在一次开会时讲的，我听了以后很震撼。如果对聚焦有怀疑，我劝你不要做聚焦，这会把你的企业搞混乱。

第二，降低聚焦的风险和阻力。聚焦对于企业确实是断臂之痛，我们的经验是先立后破，先把我们应该聚焦的做起来，先把资源集中到应该聚焦的地方，然后再砍掉应该砍掉的。

第三，平衡的大脑是企业的核心竞争力。长城汽车的一个核心竞争力就在于有一个平衡的大脑——魏总和王总，一个是左脑思维，一个是右脑思维。企业有一个平衡的大脑才能保持战略决策的平衡，犯错或头脑发热的时候很快会反省。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年12期