尊敬的里斯先生和里斯公司的同仁,还有我们在座的商业界同仁们,大家好!

长城汽车是一个纯正的从小到大发展起来的一家民营性公司。我也是第一次参加这样的场合,出来做公司的介绍和一些发展历程的分享。刚才我看了分众传媒老总(江南春)的演讲,我压力很大,他口才倍儿溜,我这可以说是“处女讲”。

今天我要分享的主题是《聚焦的威力,品类的力量》,主要是对长城三次关键的抉择背后的一些战略思考。

2008年,里斯伙伴中国成为了长城汽车的战略顾问,从此开启了与长城汽车长达近十年的战略咨询合作。在这十年的发展过程中,长城面临了很多非常艰难的选择,其中有三次选择是非常艰苦的,这三次选择可以说有巨大的影响,今天我想把这些给大家做一个分享。

第一次就是“选择一条腿走路”,聚焦SUV。

长城汽车实际上是从一个很小的民营公司起步的,真正起家的产品是皮卡,做皮卡车的背景是:合资公司在中国很少投入,即使投入也是比较高端,中国国内的这些自主(品牌)又不特别重视,所以我们就瞄准了这个非常小的细分市场,当时我们采用的实际上也正是品类战略。

我们1996年投产,1998年就获得了中国销量第一,而且至今还是销量第一,已经(是)19年的销量第一。皮卡市场到底小到什么程度呢?(每年)市场总量大概33万台,我们市场份额达到了32%,与很多涵盖多品类的大公司相比,我们这一个皮卡的利润比他们整体的利润还要高。

今天听了里斯先生的演讲,我认为我们还需要继续反省,我们对皮卡太不重视了,可是它给我们创造的价值太大了,给我们打下了一个非常好的基础。当然在发展过程当中,皮卡的市场非常小,可谁都想把企业做大,所以我们后来就选择进入SUV这个市场,当时SUV这个市场还是非常小的。

(当时)我们没有选择聚焦,因为禁不住诱惑,我们又进入了轿车和MPV(市场)。进入之后经营并不理想,那个年代轿车在国内刚需的影响下增速也非常快,轿车也能赚到钱,而且在同行当中我们轿车的利润表现还是非常好的。因为观察到了SUV未来的发展趋势,里斯伙伴给我们提出了聚焦SUV的战略建议,当时内部压力是很大的,包括我本身实际上也不愿意放弃这些轿车和MPV(市场)。

实际上趋势判断比选择聚焦更困难。作为一个小公司,投入了30多个亿,轿车有四、五款(产品),还有一款MPV。在抉择上大家内部争议也很大,因为2008年前后,中国汽车市场尽管SUV品类高速增长,但它的体量还是非常小的,而且轿车也在快速增长,尽管皮卡品类很小但是长城有足够的优势。

当时我们多条腿走路的困境也表现在长城的经营上,企业的投入很大,但是销售量、利润表现并不尽人意。当时恰好赶上了08年金融危机,也看到美国三大(汽车)公司破产的状况,包括里斯公司也一直给我们做深度的研究,建议我们不要做小通用,让我们退出轿车(市场),退出MPV(市场),聚焦到SUV这个品类当中去。从道理上、原理上、案例上,里斯公司都能说服我们。所以后来还是决定了逐步退出,就是轿车产品不再开发,全面转向SUV。当然这个过程我想今天在座的各位都有这方面的经历——实际上,上一个产品并不是那么难,去掉一个产品是非常复杂的,非常难抉择的。

在这个过程当中,我们逐步确立了聚焦“打造SUV领导者”这样一个明确的目标,建立哈弗专注、专业、专家的品牌形象。这个目标可以说经过多年的聚焦战略的实施实践,也实现了。聚焦战略,引领哈弗从零起步,做到了年销过百万辆,连续14年保持中国SUV销量冠军。聚焦让我们得到了回报,可以说无论过去、现在、还是将来,聚焦战略始终是长城的核心战略。我们为此提出了一个方向,SUV不做到全球第一,不考虑推出轿车。今天想想,假如要是更早的决断,更快速的转变,可能今天的长城会更好、更卓越。基本上这一段就是我们第一次选择。

第二次选择,就是品牌高端化的教训,实际上就是刚才里斯先生讲的心智的挑战。

哈弗可以说在这几年,这个品牌一直在15万元以内的品类当中销量是最大的,连合资企业价格下探也难和哈弗竞争。既然10到15万元的哈弗可以打败合资,我们认为可以用同样的策略在15万元以上也打败合资,我们就打造了20到25万元的SUV,也就是我们长城的H8这个产品。

这个车应该说做得非常棒,不管是从性能、质量(等方面),可以说(拿)外资的40多万元的车,从配置,驾乘和我们H8相比,H8都占有很多优势。可是上市之后,没有得到市场的认可。H8经过五年的打造,至今市场表现都非常差。

我们(在)这个过程当中投入了大量的人力、物力和时间成本、机会成本,损失可以说达到近十亿元,而且也影响了我们10到15万元哈弗的发展。我们以前在经济型SUV里面,我们的市场占有率是39%,后来因为竞争激烈,也丧失了一些机会,我们的市场占有率下滑到了27%。

(在)品牌高端化上,H8给我们的教训是深刻的,(归根结底)最终还是面临心智的障碍。也就是说,我们在10到15万元当中,销量太大了,已经被定义在经济型SUV(品类里),你再走向高端的时候,用一个品牌是很难实现的。H8也是基于内部思维的一个结果,实际上从营销的角度(看),刚才听里斯先生讲,终极的战场还是消费者的心智,一旦形成心智(认知),很难改变。H8就是跟消费者心智不符,无论你的产品做得多么好,你要(是)在品牌上不分化,用原有已经让消费者认知的经济型SUV的品牌来做H8,可以说突破心智障碍是极大的困难。所以(在)这里,也把我们H8这几年发展的情况,跟大家做了一个分享。

第三次重要的抉择是推出我们中国首个豪华SUV品牌:WEY。

战略的进化要顺势而为,企业随着不断壮大必须多元化,但是品牌必须聚焦,要吸取我们H8的教训。可以说这几年由于聚焦,我们的企业发展速度也比较快,16年我们销售也突破千亿。因为我们自主品牌必须研发先行,一定要重投入研发,所以我们研发已经具备了一万五千人的规模,而且这些年当中也有了哈弗多年的冠军品牌背书,基本形成了大树型的品牌构架,因此长城完全具备了升级聚焦战略,打造新品牌的基础。

这个时候我们也是和里斯伙伴进行了充分的论证,认为这时候是一个很好的契机。一个是消费升级的趋势,一个是我们认为15到20万元的SUV,目前主要是外资的二三类品牌,实际上他们是品牌力强,产品力弱,价格严重虚高。我们也看到,随着众多中国企业,比如手机、家电企业等等的成长,消费者正在接受自主品牌的产品,所以我们开创了中国豪华SUV这个新品类。

这里面还有一个故事,WEY品牌推出也是里斯先生在访问长城的时候,谈论将来高端品牌如何做,他得知品牌的名字还没有定下来,里斯先生在会议室当下就提出一个建议:说还是用老板的“姓”来命名一个品牌,他也举了很多例子,比如:梅赛德斯、福特、丰田。我们感觉眼前一亮,觉得在(那)一刻品牌就诞生了,我们也欣然接受了。

(插入WEY魏建军品牌篇广告)

今天在此,我也给(为)我们起了这么一个适合未来发展的,非常有价值的豪华SUV品牌名的里斯先生,表示感谢!

也许有人会问,同时运营两个品牌会不会不聚焦?实际上现在我们的体会(是),我们哈弗H8不成功的原因,主要是我们做了高端产品,没有做高端品牌。这样两个品牌的运作,使我们在细分市场上更加聚焦,也就是说哈弗去做你主流的10到15万元(的市场),更加专注地做这块市场,WEY向上突破(做)15到20万元(的市场)。这样两个品牌非常清晰,当然产品本身也有了差异化。长城可以说逐渐形成了以哈弗品牌为主干的架构,我们的目标也是在2020年前,哈弗一定要在15万元以下的市场做到绝对领先。

在长城近十年三次重大抉择中,我们最大的感悟也是最大的收获,就是企业模式决定了成败。最近这两年,美国的媒体也一直在讨论美国汽车衰落的问题。因为美国的大型汽车企业,增长越来越慢,利润越来越低,实际上都是因为企业模式的问题。可以说在中国也有大而全,甚至是小而全(的问题存在)。

中国因为发展速度非常快,供给缺乏,有很多曾经成功过的企业,有些老板们都不甘于寂寞,都想把品类做全。实际上最终的结果跟美国企业是一样的,就像美国的通用,它有四、五个品牌,但是它在每一个品牌品类当中都没有打造出优势来,所以品牌都是虚弱的,没有什么竞争力,利润也是非常低的。因为体量大,破产他们也不怕,实际上他们也经历了三次破产。

可以说聚焦才是先进的模式。当别人在品类上都在做加法的时候,长城一直在做减法。做减法也有很大争议,我们当时宣布不再做轿车,只做SUV的时候,外部的争议也非常大:媒体的争议,投资者的争议,压力非常大。面对这么多压力,我们还是选择了只做SUV,可以说今天得到这样一个成果是来之不易的。

实际上我们也看到了一些案例,刚才里斯先生讲了斯巴鲁,虽然我们还没有这么详细的研究它,但是我们看它利润,它也卖了一百多万台车,有70%、80%的市场在美国,聚焦四驱车品类,它的利润是270个亿。长城也卖了一百多万台,但我们的利润是105亿,也就是说它的净利润率也比我们高很多。只有这样聚焦品类的品牌,才更加有前景,所以长城也不例外,我们会聚焦到哈弗和WEY这两个品牌当中。

聚焦模式尽管饱受争议,但这是企业打造强大品牌的有效模式。作为企业界人士,应该不畏惧争议,坚决走自己的道路,勇敢地走下去。

最后,谈两点未来的设想:

第一,由“中国第一”到“全球第一”。我们首先向外发展的是哈弗品牌,在2020年,我们将会把哈弗H6做成全球SUV单品老大。我们也宣布了哈弗将在2020年突破销量200万辆,从销量上看,也会超越吉普、路虎,成为全球最大的SUV专业品牌。

从品牌的角度我们也是有信心的。有众多品牌的评级机构(的研究报告),我们前两年看完之后我也挺惊讶的,把长城评级都排到了很多国际大品牌的前面。哈弗,一个经济型SUV的品牌,为什么给了这么高的评价呢?后来我们跟品牌评级机构联系,他们说这叫品牌价值,就是说你这个品牌有没有价值,关键看能不能创造更多的利润,所以说像宾利这些高端品牌都在我们后面。我们也获得了中国的汽车品牌在国际上最高的评价,在中国品牌中,我们的品牌强度也都排在第一位。

第二,由“中国品牌”到“全球品牌”,赶超日韩,成为国际汽车行业的主力军。

目前,长城汽车已在俄罗斯建厂,计划在19年投产。以前,我们的营销模式是一个贸易型模式,现在变成直接管理的子公司模式。(我们)已经在澳洲、南非都设立了子公司,而且哈弗还要进军最具挑战的美国市场,加快全球化的品牌进程。可以说哈弗先进的聚焦模式,也许会颠覆美国车企。2009年通用以820亿美元的资产和1730亿美元的债务申请破产的时候,正是哈弗SUV在中国崛起的时候,我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇,早日实现赶超日韩的品牌目标。

谢谢各位!第一次演讲比较紧张,今后我还得加强练习,把我们长城更经典的东西向大家报告,再次感谢!