初冬的广州，在小鹏科技园的展示大厅里，一场特殊的交流活动正在轻松的气氛中进行。来自全国各地的企业家代表们围绕着一辆最新款的小鹏P7+轿车，聆听着讲解员阐述“端到端AI智驾”系统的技术细节。不同于传统的汽车展示，这场交流的重点不是车辆的性能参数或设计美学，而是探讨一个更为根本的问题：当AI技术日益普及，企业如何在技术同质化的浪潮中找到独特的商业路径？

“这辆车不只是一台电动车，它代表了我们对‘AI汽车’这个新品类的定义。”讲解员的话语在宽敞的展厅中回荡。在场的多位企业家若有所思地点着头，他们中的许多人正面临着类似的挑战：手握先进技术，却在市场中难以找到差异化的立足点。

这场活动的组织方——里斯战略咨询，正是要回答这个时代之问。作为全球著名的战略定位咨询公司，里斯近年来正将其服务重心从传统的快消、白酒等行业，转向以AI为代表的科技前沿领域。这家由“定位之父”艾·里斯创立的咨询机构，正悄然将其战略触角从超市货架和电视广告，延伸至自动驾驶算法、人形机器人乃至“无人化缝制工厂”的前沿战场。在技术迭代速度超越人类认知节奏的AI时代，那些诞生于工业文明成熟期的商业战略理论，是否还能为探索未知边界的科技企业提供导航？

从AI 汽车到 AI 缝纫机

2024年初，当里斯团队开始与小鹏合作时，新能源汽车市场已陷入“配置竞赛”的内卷——更长的续航、更快的充电、更大的屏幕、更多的传感器。小鹏虽然以智能驾驶技术见长，但在公众认知中仍是“造车新势力”中的一员，与蔚来、理想等品牌在相似的维度竞争。=

里斯提出的战略重构大胆而彻底：协助小鹏跳出“汽车公司”甚至“新能源汽车公司”的范畴，重新定义为“面向全球的AI智驾科技公司”。这不仅仅是一句新的宣传口号，而是一整套战略系统的切换。

在产品层面，这一转型体现为P7+车型的重新定位。里斯没有建议小鹏增加更多华而不实的AI功能，而是推动了一个逆向决策：将最核心的端到端AI智驾系统作为全系标配，放弃行业内通行的“软件订阅”或“高阶功能选装”模式。“这看似放弃了短期收入，实则是品类定义的关键一步。”小鹏汽车战略规划负责人后来复盘时说，“我们要让市场和用户形成一个强制关联：小鹏=AI智驾的标准制定者。当消费者想到真正的智能驾驶，第一个联想到的应该是小鹏，而不是某个需要额外付费的功能包。”

市场反馈验证了这一战略的穿透力。2025年上半年，小鹏汽车交付量达197,189台，超过2024年全年总和，并连续8个月单月交付超3万台。更值得关注的是用户认知调查数据：在“智能驾驶技术领先”的消费者心智关联度上，小鹏的得分在12个月内提升了47个百分点。

“数据背后是品类逻辑的胜利。”里斯战略咨询中国区副总裁罗贤亮分析道，“小鹏不再只是在‘电动车’这个红海中竞争，它正在开辟并主导‘AI汽车’这个新蓝海。后续发布的Robo taxi、人形机器人、飞行汽车等‘物理AI’布局，都是在这个新品类逻辑下的自然延伸，它们共同构建的是‘移动智能生态系统’的认知，而非孤立的交通工具。”

如果说小鹏案例展示了里斯方法论在消费级科技产品上的应用，那么与全球缝制设备龙头杰克科技的合作，则揭示了这套框架在传统B端制造业中的引爆力。

服装加工业面临的是全球性结构性难题：全球范围内5000万至1亿产业工人的缺口，且熟练工培养周期长、流失率高。传统咨询思路通常会建议杰克开发更自动化、更易操作的缝纫设备，但这仍然是在“效率提升”的框架内优化。

里斯团队从一个根本性问题切入：服装厂的终极需求是什么？是更快的机器，还是确定性的生产力？答案显然是后者。基于这一洞察，里斯协助杰克完成了一次惊险的战略跳跃：完全跳出“缝纫机”这个已有150年历史的产品品类，重新定义赛道为“AI缝制机器人”，并为此创立全新品牌“艾图”。

“艾图”品牌发布后三个月内，接到了来自亚洲、南美多个国家的试点订单，客户不是传统的服装厂，而是寻求供应链变革的时尚品牌和零售集团。“他们感兴趣的不仅是一台机器，而是一套能够重新定义生产关系和成本结构的解决方案。”

战略咨询的转身

当里斯的客户名单开始频繁出现小鹏汽车、杰克科技等硬核科技公司的名字时，关键的问题是：咨询公司这套基于稳定市场环境和渐进式创新的理论体系，如何适应技术颠覆频发、规则不断重写的科技战场？

2025年的全球AI产业呈现出一种矛盾景象。一方面，技术突破的消息几乎每周刷新头条——大模型参数突破新的数量级、多模态理解达到人类水平、AI在特定领域的表现超越专家；另一方面，行业的集体焦虑感却在持续累积。

站在小鹏科技园的会议室前，罗贤亮直言不讳，“繁荣是真实的，但拥挤也是真实的。大多数AI团队面临的核心困境不是技术难题，而是商业谜题：技术实现了，然后呢？”

这个问题在多个细分领域反复出现。在智能驾驶赛道，主流厂商的感知方案、决策算法甚至用户界面都呈现出令人不安的相似性；在AI医疗领域，不同公司的辅助诊断系统不仅在功能上重叠，连营销话术都如出一辙；在企服市场，名为“智能解决方案”的产品大多由相似的基础模型微调而来。

“当前的AI投资热潮掩盖了一个关键事实：技术本身无法构建可持续的商业壁垒。”罗贤亮点击屏幕，画面切换至几款最新发布的人形机器人产品，它们行走、抓取、交互的动作流畅得惊人，但应用场景描述却模糊而雷同。

“这些令人惊叹的技术成就，本质上仍在寻找一个真正的、有商业价值的市场入口。企业投入巨资研发出的先进能力，往往因为缺乏清晰的战略定位和品类创新，最终只能陷入功能比较和价格战的恶性循环。”他说。

这种“战略真空”现象的背后，是科技行业长期存在的“工程师文化”与市场需求之间的结构性断层。面对科技行业日益严重的战略同质化困境，一个看似反直觉的趋势正在咨询行业内部悄然形成：那些诞生于传统商业环境、以经典理论框架著称的战略咨询公司，正成为科技企业寻求差异化突破的重要智囊。

在这股浪潮中，里斯咨询的转型轨迹尤为值得关注。

成立于1972年的里斯咨询，其发展史几乎与定位理论的传播史同步。半个世纪以来，从“可乐大战”到“汉堡王挑战麦当劳”，从帮助茅台确立高端白酒定位到协助长城汽车聚焦SUV品类，这家公司深度参与并塑造了消费品行业的竞争格局。其核心方法论——通过占据用户心智中的独特位置来建立品牌壁垒——被视为商业战略领域的经典范式。

里斯将其方法论在科技领域的应用称为“品类创新2.0”。与传统定位理论中“在既有品类中建立认知优势”不同，新方法论的核心是“利用超级技术定义全新品类，并在品类爆发前占据定义者地位”。这一转变要求咨询团队的角色发生根本性重构：从后端的品牌传播顾问，变为前端的战略架构师和品类设计师。

“过去，品类结构相对稳定，汽车就是汽车，手机就是手机，我们的任务是在这个框架内找到差异化位置。”罗贤亮解释道，“但在AI驱动的融合创新时代，技术有能力打破行业边界，直接催生前所未有的新品类。这时最重要的战略决策不是‘如何做得更好’，而是‘如何重新定义游戏’。”

这一进化在小鹏汽车的案例中得到了完整演绎。里斯在这两个案例中展现的方法论核心，是将战略咨询的价值创造点从商业链条的末端（营销传播）大幅前移至前端（品类定义和战略架构）。这要求咨询团队具备前所未有的复合能力：既要深谙经典战略理论，又要理解技术演进逻辑；既要有市场洞察力，又要有产业重构想象力。

为此，里斯在过去三年中进行了大规模的能力重构。

“我们不再只是告诉客户‘如何说得不同’，而是与他们共同探索‘如何本质不同’。”罗贤亮总结道，“在AI时代，真正的战略优势不在于拥有某项技术，而在于最早看到某项技术能够催生什么新品类，并以所有资源配置去占据那个品类的定义者地位。”

夜幕降临时，小鹏科技园的参观活动已接近尾声。那辆P7+仍静静地停在展厅中央，其内部的AI系统仍在不知疲倦地运行，模拟着各种极端场景下的决策路径。而在不远处的会议室里，里斯团队的专家们正与企业家们深入交流，探讨着如何在下一次技术浪潮来临前，为企业找到独特的航向。

在这个充满不确定性的时代，战略的价值从未如此重要。当技术变革的速度超过了大多数企业的适应能力，当同质化竞争成为行业的普遍困境，能够提供清晰战略方向和差异化路径的咨询服务，正成为科技企业最稀缺的资源之一。里斯咨询的进化之路，不仅是一家公司的自我革新，更是整个咨询行业适应AI新时代的缩影。