无论你的品牌有多大,或自认为品牌拥有不菲实力,都要及时打造第二个品牌名,想在互联网时代做生意,单一品牌名早已过时。中国企业究竟如何成为肯德基、可口可乐、苹果那样可主导一个品类、甚至一个市场的强势品牌?

近日,“见证品类的力量——第三届定位中国峰会暨里斯品类战略十周年论坛”成功举办,91岁高龄的定位之父艾·里斯先生,依旧精神矍铄、思维敏捷,他热情分享了自己半个多世纪的思想精华——定位、对立、品类、聚焦、多品牌“五大市场营销原则”,生动讲述了“品牌”背后的奥秘。

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定位之父市场营销“五步曲”

第一步:定位。在市场营销中,大部分人关注的是产品、质量、服务、价格,无可厚非。但定位教给你的是寻找消费者心智中一块没有被填充的空地,这点更加重要。也就是说,定位理论核心要点是“潜在顾客的心智,是市场竞争终极战场,进入心智远比进入市场重要”。

苹果公司之所以能成功进入消费者心智,正是因为打造了世界首款触屏智能手机。后来者再以“触屏”概念抢占心智已非常困难,随后其他智能手机并非是质量不好,只因已不是首创。里斯将消费者心智中首个品牌“苹果”与后来跟随者“联想”做了对比分析:苹果2016年净利润3150亿人民币,而联想不赚反亏,亏损额高达8.83亿人民币。联想作为2016年世界上销量最大的个人电脑品牌,为何会亏损?主要输在营销战略失误。

三星2016年净利润是1100亿人民币,业绩尚好,但与苹果还是相距甚远。这也是所有品类中都会出现的典型现象——领导品牌相比第二品牌赚钱更多,企业要聚焦于成为“行业老大”;每个品类中只留下两个空间——领导品牌和第二品牌,由此企业家必须首先衡量自己在心智中占了哪个位置。

“定位”中一个需要重视的问题是,在消费者心智中,用一个品牌名占据超过一个以上的定位必将失败。以诺基亚为例,2007年诺基亚在全球手机市场的份额高达36%,苹果公司同年发布iphone。为应对竞争,诺基亚用原来品牌名推出了诺基亚智能机。即它想用一个品牌名占据消费者心智中的两个位置,这无疑是一场灾难。最终致其净利润从2007年730亿人民币,下跌到2012年450亿人民币;并在2013年被微软以500亿人民币收购。而阿里巴巴做法是正确的,它推出三个品牌名:阿里巴巴B2B业务,天猫B2C业务,淘宝C2C业务。成功的市场营销理念,最终让阿里巴巴市值攀升至2.012万亿人民币。

第二步:对立。不能成为领导品牌,或在已有对手占据“品类第一”情况下,其他品牌如何走好下一步的路?里斯由此引入市场营销的第二个原则——对立,即不要总追着竞争对手走,不要总追随领袖品牌,而是要开拓与之完全相反的方向。红牛是世界第一款功能饮料品牌,随后有上千个品牌模仿它成为“功能饮料”,并全部沿袭红年经典“8.3盎司易拉罐包装”,这个创意本身很好,因它代表着这个小罐子中装了很多能量。后来“怪兽”饮料创新推出16盎司罐装,它是市场上唯一一个这样做的功能饮料品牌,最终“怪兽”通过“大罐装”成为“行业第二”,红牛占据45%市场份额,“怪兽”占据37%,余下市场才由上千个品牌蚕食。由此可知,在一个品类中,只有两个“强大”品牌的空间,领导品牌和第二品牌;第二品牌是领导品牌的“对立”,留给第三品牌的空间已经很少。

第三步:品类。说到这,也许会有很多企业家产生疑问:“难道第三品牌就没有希望了吗”?答案是肯定的。接下来里斯又“抛”出了下一个营销原则——“品类”,即如果在你的品类中没办法占据第一、第二地位,就需要打造一个新的品类,并成为这个新品类中的第一。或许广告主不能将所有精力用在产品服务和营销上,但却可集中力量开创一个新品类。

此外,创造品类必须做到品牌名与商品匹配。如“怪兽”饮料的能量设置是“红牛”两倍,该战略便迎合了“怪兽”的寓意——像怪兽一样大能量,战略非常成功。但有些新品类仅是“过渡型”品类,如拍立得便是胶卷和数码拍照间的过渡品类。数码时代到来后,数码相机和智能手机可第一时间看到照片,“过渡型”品类没有未来。

第三步:聚焦。创造新品类的一个实用技巧是“聚集”。实际上,当你把所有业务方向都致力于打造一个新品类后,不就是在逐渐缩窄经营范围?但不是让你在店铺、在市场的局限范围取胜,而是将所有营销策略都指向心智。以美国第一个搜索引擎雅虎为例,先后推出了雅虎邮件、雅虎游戏……其大量业务都罗列在“雅虎”品牌名下,网站也做得繁杂。相比唯一一款专做搜索引擎的谷歌,业务却非常单一;财务表现上,谷歌截至5月12日的市值已高达4.373万亿人民币,这与其聚焦“搜索”单一功能存在很大关系。目前谷歌已成为世界排名第二的高科技公司。

再以日系汽车品牌SUBARU(斯巴鲁)为例,1993年刚推出时48%是四轮驱动,52%是两轮驱动;当时销售额是96亿人民币。随后他们启用新总裁并整体聚焦“四轮驱动”,销量迅速从1993年的10万辆,增至2016年61万辆车,净利润13.5%。为何斯巴鲁汽车业绩会整体超越强大对手呢?因为以上汽车品牌无一例外地想要“大而全”,每家都是什么车型都出。

长城汽车也是2016年盈利能力很强的汽车品牌,净利润达10.7%。“长城”曾经也是轿车、SUV、皮卡等所有车型都出,随后聚焦SUV并取得了很好成绩。对比看来,大众汽车规模是“长城”17倍,净利润却只有2.3%;通用是“长城”12倍,净利润只有5.7%;福特是“长城”11倍,净利润只有3%。

第五步:多品牌。此时又有人会追问:若“长城”只聚焦于SUV,岂不限制了自身发展?接着里斯引入第五个营销原则——“多品牌”。长城汽车推出的第二个SUV品牌是“WEY”,这源自魏建军总的姓氏。这也是里斯公司为其量身打造的重要营销原则:不仅要让“长城”品牌出名,还要让“长城”高管出名,仿佛阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯、微软的比尔盖茨……品牌公关是企业向外界沟通的重要方式,公关总要有一个人面对媒体,注重的是人与人之间的感性沟通。

以上案例说明:无论你的品牌多大,或自认为品牌拥有不菲实力,都要及时打造第二个品牌名,想在互联网时代做生意,单一品牌名早已过时。实际上,世界上盈利最强的公司,无一例外都是“多品牌”公司,如苹果有四个品牌,每个品牌年销售都超过70亿人民币,2016年净利润21.2%;可口可乐14个品牌的年销售额都在70亿人民币以上,2016年净利润15.6%。

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新时代中企何以打造“品类”力量?

企业家在打造品牌中如何明确区分“品类”,找到创造“品类”的方法论,成了当下一个最接地气的话题讨论。

该峰会上,来自长城汽车、今麦郎、君乐宝等众多定位领域的实践者竞相发言,与定位大师们展开智慧碰撞。

长城汽车作为定位理论、聚焦理论、以品类打造品牌优势的理论的践行者和受益者,董事长魏建军做了分享。他说,2008年里斯中国成为长城汽车战略顾问,自此开启长达近十年战略咨询合作。正是因为多年践行聚焦战略,长城汽车在SUV领域已连续14年销量第一,哈弗品牌成为国内首个年销百万的中国suv品牌。但魏建军坦承“长城”也曾走过一些弯路,也曾涉足轿车、MPV等多个品类。里斯先生给出的建议是,“聚焦经济型SUV,抢占顾客心智”;随后又指导我们如何进行战略升级—长城不能总是(做)廉价商品,而走向海外也必须提升整体水平……随后长城推出“wey”品牌,并于2017年4月上市。接下来,我们会继续保持“聚焦”模式,深耕经济型SUV和中国豪华SUV两大市场。

里斯评价:相比“长城”,世界大部分汽车生产商都是走“大而全”路线,但与行业竞争者背道而驰、走截然相反的“对立”路线,却可意外收获成功机会;该理念也符合制造业产业规律,只生产一种车型的制造成本会更低,质量也会更高。

今麦郎董事长范现国总结了快消品的品类创新之道。他分享道:今麦郎按品类划分产品较多,如“凉白开”纯净水就是中央二套指定用水,我们用“喝熟水更解渴”语言钉,将“凉白开”打造成一个超级单品,特点清晰。而在方便面品类,今麦郎又先后制定了“一桶半”、“一菜一面”细分定位,尤其“一桶半”定位,摸准了国人追求实惠的心理认知,让其准确充当了今麦郎品类代名词。

劳拉点评说:相比汽车品牌,客单价较低的方便面品类公关比较困难,由此快消品牌更要重视“媒体关系”;此外她认为今麦郎的最大亮点,是推出差异化第二个品牌——凉白开,践行了定位“多品牌”路线。

在中国,乳业品类创新一直是个难点。君乐宝董事长魏立华对此深有感悟。他说,消费者对国产乳业信心的丧失,是乳企要共同面对的一道严苛话题。我们在奶粉产品设计之初,就遵循更高标准,全部采用自有牧场,并只合作世界顶尖级供应商;加之引入全球食品安全标准BRC和德国IFS,只为建立最好工厂,并用最好管理方法打造世界顶级牛奶。最终消费者为我们投了“信任票”,2014年销售额突破1.6亿人民币,2016年第一季度市场份额增长了126%。

劳拉对此表示,君乐宝是其接手的一个较难的案子。因为消费者对一个品类失去信心,让其重拾信心靠自己努力往往收效甚微。所以我们建议君乐宝先在香港预售,尽管仍是国内生产的奶粉,但在香港获批出售,无疑从侧面为内地消费者树立了一个信心。这还是“打入消费者心智”的作用,心理学中树立人们对一个事物的认知,要从一点一滴强化,逐渐提升形象。